Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine"

Учитывая современную российскую специфику, бывает полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести с ними интервью.

Главная задача специалиста, проводящего интервью, - получение и анализ информации. Обе эти задачи решить гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд. Поэтому в каждом интервью необходимо стремиться к усовершенствованию [11]:

·        техники задавания вопросов для извлечения максимального объема требуемой информации;

·        критериев оценки полученной информации и определения ее значения для принятия решения;

Интервьюера подстерегают многочисленные трудности:

·        недостаточно ясное представление о целях интервью;

·        неспособность выбрать темы, раскрывающие нужную информацию;

·        неспособность правильно построить интервью;

·        неправильно выбранный интерьер помещения для интервью;

·        неправильная формулировка «неправильных» вопросов;

·        неумение слушать, интервьюер слишком много говорит сам;

·        склонность к скоропалительным выводам;

·        неумение прощупать «слабые» места;

·        плохое усвоение и запоминание информации;

·        предубежденность в оценке;

·        тенденция оценивать кандидата в целом, вместо систематического формирования целостной картины;

·        сосредоточенность на чертах личности, а не на результатах работы и манерах поведения;

·        неумение эффективно наблюдать реакции кандидата.

Единственными рекомендациями для ликвидации названных трудностей могут быть следующие: изучение теории, практики и, самое главное, критическая, но конструктивная оценка собственных усилий по проведению интервью. Для работников кадровых служб интервью должно стать обычным инструментом их деятельности.

В ходе первичного интервью необходимо получить информацию по следующим блокам [20]:

1. Жизненный путь, автобиографические данные. Здесь особое внимание необходимо уделить «белым пятнам» — периодам времени, когда кандидат по каким-то причинам не учился или не работал, сравнивая изложенное в резюме (анкете) с записями в трудовой книжке и документами об образовании.

2. Общеобразовательный уровень. Определяется базовое образование, конкретное учебное заведение, факультет, специализация. Важно определить отношение к обучению, степень обучаемости кандидата, поэтому не лишним будет изучить его данные о повышении квалификации или получении иных видов образования, смежных специальностей, прохождении курсов и т.п. В настоящее время курсы повышения квалификации могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев, поэтому продолжительность переподготовки может играть значительную роль при определении квалификации кандидата.

3. Практический опыт. Определяется время и место работы на конкретных должностях, суть выполняемой работы, функции и обязанности, возможности выполнения иных видов работ, не оговоренных должностными обязанностями, возможности совмещения профессий, специальные навыки, которые могут быть применимы в компании в исключительных случаях, общие навыки (например, опыт вождения автомобиля), опыт организаторской работы или работы на управленческих должностях. Переходя к обсуждению конкретной вакансии, следует поинтересоваться у кандидата, как он понимает суть предстоящей работы, чего ждет от компании, какое потребуется обучение для эффективного исполнения обязанностей, кто может охарактеризовать его как специалиста, выяснить возможность получения рекомендаций.

4. Характеристика последнего (последних) места работы. Желательно получить информацию об организации, в которой работает или работал кандидат, сфере ее деятельности, объемах выполняемых работ, месте и должности данного сотрудника в структуре организации, уровне ответственности, условиях организации трудовой деятельности, уровне оснащенности рабочего места. Здесь же предпочтительно прояснить причины поиска новой работы, каковы положительные и отрицательные стороны его предыдущей деятельности, установить период уведомления о прекращении трудовых отношений, возможное время начала работы в компании.

5. Получаемое вознаграждение. Для того, чтобы в последующем более точно определить оплату работы для кандидата, необходимо точно выяснить систему оплаты на предыдущем месте работы, дополнительные условия и льготы, которыми пользовался кандидат, размер (хотя бы приблизительно) оплаты за месяц и его ожидания, связанные с материальным вознаграждением на новом месте работы, уровень благосостояния семьи.

6. Индивидуальные характеристики. Поскольку мы нанимаем не только специалиста, но и надеемся получить лояльного фирме, морально устойчивого человека, необходимо прояснить его семейное положение, гражданский статус, его увлечения и хобби. Особое внимание надо уделить поведенческим реакциям кандидата во время интервью, попытаться сформулировать для себя предположения о его обычном поведении в рабочей обстановке, интеллектуальных способностях, личностных качествах и свойствах характера, морально-нравственных характеристиках, попытаться выяснить, как он «впишется» в действующий коллектив, уровень конфликтности, работоспособности.

При проведении первичного отбора наиболее частой ошибкой является сравнение кандидатов между собой. Мы начинаем судить о людях в целом. В этом случае часть информации теряется, нивелируется возможность объективного сравнения профессиональных и личностных качеств кандидатов. Лучше, если на первом этапе сравнение соответствия каждого кандидата имеющейся должности проводится исключительно на основе разработанных требований.

Следующий этап – интервью, которое проводит руководитель подразделения. По структуре оно аналогично тому, которое проводят сотрудники службы персонала. Но на практике получается, что большую часть времени руководитель уделяет уточнению вопросов, связанных с профессиональной деятельностью, требуемыми профессиональными навыками, уровнем квалификации кандидата, выявляет умение работать на определенном типе оборудования и т.п.

Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы. В этом случае должны быть разработаны точные критерии оценки для возможности сравнения качества выполнения такой работы различными кандидатами. На крупных предприятиях к организации такой проверки обычно привлекаются специалисты службы качества [23]. Несколько сложнее оценить некоторые субъективные знания кандидатов, как, например, степень владения разговорным иностранным языком или умение пользоваться компьютерными программами. В этом случае можно рекомендовать, чтобы оценку знаний всех кандидатов проводил один и тот же внутренний эксперт компании.

На данном этапе отбора можно проводить психологическое и профессиональное тестирование, экзамены и т.п. Особенно важно адекватно оценивать информацию, полученную в результате таких проверок. Широко известен феномен, когда водитель-профессионал с большим стажем показывает низкие результаты при сдаче экзамена на вождение в ГАИ.

Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. В выгодном положении находятся предприятия, имеющие собственные ведомственные медицинские учреждения, здесь процедура профилактического медицинского осмотра является обычной частью процедуры отбора новых работников. Однако надо помнить, что требовать медицинские справки о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

Нередко перед работодателем встает вопрос о том, кого же из кандидатов внести в окончательный список. Один обладает хорошим базовым образованием, другой прошел дополнительную переподготовку, третий - «трудяга», ему некогда было повышать квалификацию, он все освоил на практике, а четвертый понравился больше всех потому, что «хороший парень».

Для того чтобы избежать подобной ситуации, еще на этапе разработки требований к кандидатам следует определить приоритетные характеристики и качества, необходимые для эффективного выполнения обязанностей, а также средства и временные ресурсы, которые компания может направить на скорейшую адаптацию нового сотрудника [24].

Многие объявления о вакансиях предлагают работу молодым, инициативным, энергичным, коммуникабельным и т.д., даже без опыта работы по специальности. Фирма принимает на себя обязательства профессионально подготовить такого сотрудника своими силами, чаще всего по строго ограниченной программе, для выполнения какой-то конкретной функции.

Однако если требуется главный бухгалтер, то приоритетность требуемых характеристик изменится: на первый план выйдут образование, опыт работы в аналогичной должности, знание законодательства и т.д.

Следует предвидеть, что мнения сотрудников компании, проводивших интервью с кандидатами, могут существенно различаться в зависимости от того, как каждый из них понимает возможность приложения разработанных требований к конкретному каждодневному исполнению обязанностей. Для устранения этой сложности можно рекомендовать ввести определенную формализацию критериев отбора путем выбора некоторой оценочной шкалы или определения «удельного веса» основных требований к кандидату. Таким образом, при определении критериев «идеального сотрудника» упорядочиваются оценки кандидатов и минимизируется субъективизм из-за возможного различия в представлениях о том, какой специалист должен занимать эту должность.

На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов.

В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании». Во многом успех будет зависеть от умения «продать» имеющуюся вакансию, т.е. аргументировано продемонстрировать кандидату преимущества работы в вашей фирме, показать привлекательные стороны трудовой деятельности [13].

Вопрос о сроках принятия решения имеет первостепенное значение тогда, когда необходимо быстро заполнить «горящую» вакансию. Обычно процедура отбора по представленной выше схеме занимает от 2 недель до 2 месяцев, в зависимости от сложности вакансии, поскольку организовать и согласовать время собеседования всех возможных кандидатов одновременно крайне сложно, за исключением случая, когда в базе данных потенциальных кандидатов имеются достойные кандидатуры.

1.7 Профессиональная адаптация новых работников

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив [18].

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

·        Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

·        Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

·        Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

·        Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

·        Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются [19]:

·        овладение системой профессиональных знаний и навыков;

·        овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

·        выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

·        самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

·        удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

·        стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

·        информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

·        вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

·        ощущение психологического комфорта и безопасности;

·        взаимопонимание с руководством.

Эффективная программа адаптации работников включает три основных этапа.

1. Введение в организацию. Это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о потенциальных возможностях, предоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах, об организационной структуре, порядке работы, расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации [38].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

2. Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель назначает одного из работников в качестве куратора новичка на время адаптации.

3. Введение в должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление нового работника с работой и его ролью в подразделении. Руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом. При введении в должность необходимо уделить внимание следующим вопросам [15]:

·        коллеги нового работника и их задачи;

·        общий тип заданий на ближайший период;

·        требования, предъявляемые к работе (производительность, качество и др.), степень ответственности за результаты работы и значение его работы для успеха подразделения;

·        ответственный за обучение работника в подразделении;

·        время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

·        дата выдачи заработной платы;

·        место хранения личных вещей.

На данном этапе очень важна обратная связь. С этой целью рекомендуется предложить новому работнику в конце рабочего дня повторно встретиться с руководителем подразделения и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом месте работы. Это позволит решить три задачи:

1)             работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него в ходе рабочего дня.

2)             подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.

3)             помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу [43].

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

·        отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

·        овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

·        соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

Выводы: в данной главе было раскрыто понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее функционирования. Также был подробно рассмотрен центральный процессор системы – процесс поиска, отбора и найма персонала. В ходе анализа научных работ по управлению персоналом мы пришли к выводу, что процесс поиска, отбора и найма целесообразнее разделить на 6 основных этапов: планирование персонала, анализ работы, поиск персонала, отбор и первичная адаптация вновь принятого работника. Далее были подробно рассмотрены каждый из этапов и отмечены их основные особенности.

Глава 2. Организационно-кадровый аудит ООО «Medicine»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности

В настоящее время ООО «Medicine» для продвижения на рынке Челябинска использует торговую марку «ИНВИТРО». В связи с этим, мы считаем необходимым в нашей дипломной работе говоря о компании ООО «Medicine» использовать ее торговое название, а именно «Независимая лаборатория ИНВИТРО» или «ИНВИТРО».

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11