Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО "Medicine"
9.
Неравномерная
загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы снижает эффективность
использования рабочего времени.
10.
Невнимательность
и медленная работа администраторов обуславливает ухудшение качества обслуживания
клиентов.
К возможностям системы управления персоналом
относится:
1.
Улучшение
качества подготовки управленческих кадров в высшей школе дает возможность совершенствования
системы менеджмента в компании через обучение руководства.
2.
Существует
возможность «переманивания» необходимых специалистов из муниципальных больниц из-за
более низкого уровня зарплат медицинских работников в бюджетной сфере.
3.
Высокая
производительность современного оборудования позволяет использовать меньшее число
работников и увеличивать объемы проведения лабораторных исследований без значительного
увеличения количества персонала лаборатории.
4.
Возможность
использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов.
5.
Возможность
использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры.
6.
Возможность
использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала позволит
уменьшить издержки на подбор персонала, снизить текучесть кадров среди вновь принимаемых
на работу за счет приема сотрудников удовлетворяющих требованиям компании.
К угрозам для системы управления персоналом
относится:
1.
Дефицит
медицинского персонала на рынке труда затрудняет проведение качественного отбора
кандидатов из-за небольшого выбора кандидатов.
2.
Техническая
сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения
работников лаборатории, т.к. учебные заведения города не готовят соответствующих
специалистов. Кроме того, подобное оборудование есть в наличии только в нескольких
компаниях города, что объясняет дефицит сотрудников на рынке труда с соответствующими
знаниями.
3.
Из-за
дефицита медицинских специалистов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного
персонала конкурентами.
4.
Процесс
поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий, т.к. медицинские
работники не всегда для поиска работы пользуются интернетом, который является наиболее
простым и дешевым средством поиска новых сотрудников.
5.
Стереотипы
о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают
выпускников сразу идти работать не по специальности, что еще больше обостряет дефицит
кадров на рынке труда.
Проведенный ранее SWOT-анализ компании
(табл. 2) выявил основную экономическую проблему предприятия: потеря доли рынка
из-за медленного открытия новых медицинских офисов на фоне активно развивающихся
конкурентов. Также было установлено, что одной из основных причин замедления открытия
новых медицинских офисов являлось отсутствие необходимого персонала для работы в
них. Для установления причин появления проблемы мы провели анализ системы управления
персоналом в ООО «Medicine». Общим итогом проведения анализа стал SWOT-анализ системы управления
персоналом компании (табл. 10).
Таблица 10 – SWOT-анализ системы управления
персоналом
Сильные
стороны
1.
Благоприятный психологический климат в коллективе
2.
Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих
более 6 месяцев
3.
Сбалансированное количество рабочих мест
4.
Эффективное использование рабочего времени
5.
Невысокая численность персонала
6.
На непосредственном проведении лабораторных исследований
и в управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты
7.
Налажена система постоянного повышения квалификации
сотрудников
8.
Высокая мобильность персонала и возможность карьерного
роста
9.
Высокая социальная мобильность персонала
10. Высокое
качество выполнения работ в лаборатории
11. Сбалансированная
половозрастная структура рабочей силы
|
Слабые
стороны
1. Не
ведется учет и анализ использования рабочего времени
2. Относительно
высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести
среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев
3. Наличие
практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения
сотрудников
4. Не
развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада
каждого работника в прибыль компании
5. Не
разработана технология поиска и отбора персонала
6. Не
ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании.
7. Не
ведется постоянного контроля за исполнением приказов
8. Слабо
развита политика мотивации персонала
9. Неравномерная
загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы
10. Невнимательность
и медленная работа администраторов
|
Возможности
1.
Улучшение качества подготовки управленческих кадров
в высшей школе
2.
Существует возможность «переманивания» необходимых
специалистов из муниципальных больниц из-за более низкого уровня зарплат медицинских
работников в бюджетной сфере.
3.
Высокая производительность современного оборудования
4.
Возможность использования рекрутинговых агентств для
поиска редких или узких специалистов
5.
Возможность использования тренинговых компаний для
развития и укрепления корпоративной культуры
6.
Возможность использования современных методов и принципов
поиска и отбора персонала
|
Угрозы
1. Дефицит
медицинского персонала на рынке труда
2. Техническая
сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения
работников лаборатории
3. Из-за
дефицита медицинских специалистов существует высокая вероятность переманивания
квалифицированного персонала конкурентами.
4. Процесс
поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий
5. Стереотипы
о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают
выпускников сразу идти работать не по специальности
|
Проведенный анализ выявил несколько проблем
системы управления персоналом: в компании не проводится целенаправленных работ по
мотивации персонала и повышению его лояльности к компании, в компании отсутствует
система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование, не отлажен
процесс передачи информации внутри компании. Основной целью ИНВИТРО, как отмечалось
выше, является расширение спектра проводимых исследований и улучшение географической
доступности. Достижение первой цели зависит от развития технического прогресса,
наличия современного оборудования и специалистов, которые смогут за этим оборудованием
работать. Достижение второй цели достигается путем открытия новых медицинских офисов
в различных районах города Челябинска и других городах Уральского региона.
Благодаря тому, что ИНВИТРО является дочерним
подразделением московской компании «Независимая лаборатория ИНВИТРО», в компании
есть уже отработанные технологии открытия новых офисов. Следовательно, успех достижения
второй цели будет зависеть от наличия достаточных финансовых средств и своевременного
приема необходимого персонала для новых офисов. Проведенный анализ компании и системы
управления персоналом показал, что лаборатория ИНВИТРО оборудована самым современным
лабораторным оборудованием, а финансовые возможности обеспечиваются растущей прибылью,
поддержкой головного московского офиса и банковскими кредитами.
Таким образом, для достижения целей компании
и решения проблемы потери доли рынка требуется открытие новых медицинских офисов
и своевременное обеспечение их необходимым персоналом. Для определения возможности
и способов решения этой проблемы рассмотрим систему обеспечения персоналом в компании
более подробно.
2.3
Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании
Для анализа процесса поиска отбора и найма
персонала в компании воспользуемся подходом, рассмотренным в первой теоретической
главе. Рассмотрим процесс через этапы, которые описываются в этой главе.
В настоящее время в компании нет отдельного
специалиста по подбору персонала. Функции по кадровому обеспечению распределены
между различными сотрудниками.
Планирование потребности в персонале. Как
отмечалось выше, в компании отсутствует кадровое планирование и не отлажены информационные
потоки. В связи с этим возникает следующая проблема: ответственные сотрудники не
получают вовремя информацию о новых возникающих вакансиях. В настоящее время основная
потребность в персонале возникает в связи с открытием новых медицинских офисов.
Генеральный директор, в свою очередь, не сообщает информацию о планах по открытию
новых офисов, ответственные за подбор персонала сотрудники узнают о необходимости
поиска новых людей, как правило, не раньше, чем за 1 месяц до открытия, что не дает
возможности вовремя найти и подготовить необходимый персонал.
Анализ работы в контексте системы поиска,
отбора и найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы
сотрудника на вакантной позиции (если такая должность уже существует) или сбор информации
и описание работ которые будет выполнять сотрудник придя в компанию на вновь созданную
должность. Следующим этапом анализа работы должно стать определение квалификационных
требований и критериев отбора кандидатов.
Чаще всего возникает потребность в медперсонале,
водителях-курьерах и администраторах. Все эти должности имеют ряд особенностей в
рамках компании.
· Медицинский персонал
относится к одному из самых дефицитных на рынке труда, что существенно затрудняет
его поиск.
· Функции водителей-курьеров
связаны, во-первых, с управлением автомобилем, во-вторых, с перевозкой денежных
средств и ценных грузов, что заставляет уделять особое внимание психологическим
свойствам личности кандидата.
· Одно из требований
к администраторам – обязательное наличие медицинского образования, так как практика
показала, что человек, не имеющий высшего образования, не может разобраться в короткие
сроки во всем спектре проводимых медицинских анализов, на уровне, чтобы адекватно
работать с клиентами. А, в свою очередь, не каждый человек с медицинским образованием
пойдет на такую работу, и, как отмечалось выше, на рынке труда большой дефицит людей
с медицинским образованием.
Анализом работы в компании должен заниматься
непосредственный руководитель будущего сотрудника, но в ИНВИТРО подобных работ не
ведется. В компании существуют ранее разработанные должностные инструкции, но они
не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не учитываются. В итоге,
не формируются ясные и необходимые критерии отбора кандидатов. Это ведет к тому,
что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции и предположениям
интервьюера, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.
Поиск персонала, источники поиска. Поиск
персонала в ИНВИТРО ведется только одним путем: при возникновении вакансии Заместитель
генерального директора по административным вопросам размещает объявление в одной
из бесплатных газет и затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном
интервью.
Как отмечалось выше, в компании не отлажена
обратная связь, кроме того отбор кандидатов ведется разными сотрудниками. В итоге
не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов,
а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств
поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит
к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию
денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.
Затраты на поиск. Для замещения каждой вакансии
размещается, в среднем, 3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете «Соседи»,
стоимость объявления за один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам
о работе размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно
одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска для
одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.
Отбор персонала. Рассмотрим распределение
функций по отбору персонала более подробно.
Отборочные собеседования на позиции администратора
проводит заместитель генерального директора по административным вопросам. Подбором
медицинских сестер и другого медицинского персонала занимается старшая медицинская
сестра. Административный персонал подбирает заместитель генерального директора по
медицине. Водителей-курьеров подбирает заместитель генерального директора по хозяйственной
части.
Отборочное интервью проводит не специалист
в области побора персонала, а руководители подразделений, которые не обладают необходимыми
знаниями о технологиях поиска и подбора персонала, из-за чего должным образом не
определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным
требованиям. Кроме того, они тратят на это времени больше (вследствие неподходящей
квалификации), чем потратил бы специалист по подбору персонала. Замещение вакансии
происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев
Поиск и отбор персонала является трудоемким
и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности
ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной
работы и снижает ее эффективность.
Окончательное решение по кандидату на работу
принимает тот сотрудник, который проводит интервью. При проведении отборочного интервью
сотрудники не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на
собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и
причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам
работника. Из документов сотрудника анализируются необходимые медицинские сертификаты
и документы об образовании (если они требуются для данной должности).
В среднем, продолжительность одного интервью
составляет 30 минут. Для замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме
того, сотрудник, ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим
кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных разговоров,
по результатам наблюдений, составляет 2 часа. Средний размер оклада ответственных
за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)/4=18500руб. Средняя норма
рабочих часов в месяц – 170 часов. Таким образом, средняя стоимость отборочного
интервью для вновь принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.
Испытательный срок и профессиональная адаптация
новых работников. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения
свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется на предмет
соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями компании.
Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта компании или нет.
Установленная норма испытательного срока
в компании составляет 2 месяца. Но в компании испытательный срок носит скорее формальный
характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.
В компании не существует разработанной программы
адаптации и критериев оценки успешности прохождения испытательного срока. Вследствие
этого компания не может в полной мере оценить способности сотрудника, что периодически
приводит к тому, что сотрудник проходит испытательный срок, но в последующие 3-4
месяца увольняется сам, или его увольняют за несоответствие должности.
Стоит отметить, что данный этап отбора является
наиболее дорогостоящим для компании, так как в затраты включаются все расходы на
сотрудников которые не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены
в его процессе и в итоге ушли из компании.
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод,
что процесс обеспечения компании персоналом не отлажен, поиск и отбор ведутся некомпетентными
в этой области сотрудниками, таким образом, в компании осуществляется деятельность
по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса.
Следствием этого являются следующие проблемы: замещение вакантных позиций происходит
очень медленно, а вновь принятые сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев
работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника
и компании.
Проведенный анализ дает основание сделать
следующий вывод: разработка и внедрение системы поиска, отбора и найма персонала
для компании ИНВИТРО должна позволить решить компании проблему недостатка персонала
и, соответственно, замедления открытия новых медицинских офисов, что, в свою очередь,
должно позволить сохранить компании конкурентные позиции и долю рынка.
Во второй главе данной дипломной работы мы
пришли к выводу о необходимости разработки и внедрения системы поиска, отбора и
найма персонала в ООО «Medicine».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|