Социально-экономическая ответственность организации как функция управления

Ряд исследователей замечает, что поскольку нынешняя государственная власть во многом пошла "прежним путем" - опирается на разрастающиеся бюрократические структуры[60], то, как следствие, "...в России "экономический человек" в функции предпринимателя стремится не к достижению максимальной прибыли, а к достижению максимальной власти"[61], которая и обеспечивает максимальную предпринимательскую прибыль

Однако, по данным исследования, проведенного группой института стратегического анализа и развития предпринимательства (руководитель проекта В. Буев) по заказу Агентства США по международному развитию с целью оценки внешней среды, в которой развивается российский малый бизнес, "треть руководителей МП (малых предприятий) считают: они дискриминированы в доступе к власти для лоббирования своих интересов", "дискриминацию в доступе к властям ощущают 28% руководителей торговых и 45% - производственных МП. Этот результат не согласуется с декларациями, что именно производственные МП входят в перечень предприятий, которым оказывается преимущественная поддержка со стороны властей"; "Самый труднодоступный ресурс для МП - финансовый, дискриминацию здесь ощущает каждый второй руководитель МП"[62].

В этой связи отечественные исследователи ссылаются на закономерности, выявленные в работах посвященных экономике индустриального общества в США, Р. Мертоном[63]. По Р. Мертону, если потребности бизнеса не удовлетворяются обычными и одобренными культурой способами, то недостающие услуги предоставляет "неформальная машина". Часть неформальной машины - незаконные организации, выполняющие необходимые для бизнеса функции в скрытой, латентной форме. Неформальная машина обслуживает и законный, и незаконный бизнес. Бизнесмен, рэкетир, политик, судья, прокурор, ставшие частью этой машины, встречаются то на неформальном ужине, то в офисе,  то в зале суда.

С точки зрения социального статуса бизнесмены и преступники представляют противоположные группы, но в ситуации действия, как указывает Р. Мертон, легитимный статус не дает преимуществ и, соответственно, не сказывается на взаимоотношениях. Функционирование неформальной машины ведет к ротации этих групп. Характерно в этом плане заявление заместителя начальника НИИ МВД РФ В. Селиверстова по поводу экономической ситуации в России: "Масштабы криминализации предпринимательства настолько велики, что требуют своего учета при разработке стратегии развития страны и концепции национальной безопасности"[64].

По данным социологического обследования, проведенного в 1994 году в Московском регионе 38% предпринимателей подверглись физическим оскорблениям и расправам, 85% - угрозам в отношении их и членов их семей, 24% - всерьез озабочены ситуацией, возникшей у них в связи с деятельностью оргпреступных группировок. Предприниматели заявляют, что власти совершенно не принимают в расчет, проводя налоговую политику, то обстоятельство, что и по линии организованной преступности бизнесмены уже обложены податью, составляющей от 8 до 50% прибыли[65].

В тоже время, по оценкам экспертов, криминальное происхождение имеет более 30% стартового капитала в частном секторе экономики[66].

Таким образом, социально-экономическая ответственность организации часто актуализируется в ответственности не перед потребителем и обществом, а перед государством, которое проявляет себя в деятельности бюрократической машины и перед "неформальной машиной" преступности и коррупции, настойчиво заявляющей свои права на существование в сфере экономического предпринимательства.

Мертоновский подход весьма актуален в нынешних условиях России. В частности, он помогает объяснить, почему периодические попытки очистить политику и бизнес от преступников оказываются безрезультатными. Действует основная теорема Мертона: любая попытка уничтожить существующую социальную структуру без создания адекватной альтернативной структуры для выполнения функций, ранее выполнявшихся уничтоженной организацией, обречена на неудачу. Если политические реформы ограничиваются задачей изгнания мошенников, то они вырождаются в пустые декларации. На самом же деле реформы призваны создать альтернативные структуры, которые способны будут удовлетворить насущные потребности масс, прежде остававшиеся неудовлетворенными. Государство может либо помогать развитию предпринимательства, либо подавлять его. Крупный бизнес оно неформально поддерживает, а средний и мелкий формально давит.

Тем не менее, неблагополучие внешней среды предпринимательства, указывают и предпосылки его развития в России. Прежде всего это человеческий ресурс - точка опоры постиндустриального общества и организационной культуры. О.В. Ромашов, например, указывает на такие унаследованные от прошлого факторы, стимулирующие дух предпринимательства, как "традиционное трудолюбие населения, умение мобилизоваться в нужный момент, высокий уровень образованности, навыки прогнозирования и перспективного планирования у руководителей, высокий удельный вес лиц в обществе, готовых заняться бизнесом"[67].

С точки зрения перспектив экономической политики исследователь предлагает "сделать четкий выбор модели развития общества - политика импортозамещения или экспертная ориентация. От этого будет зависеть вся структура распределения ресурсов"[68]. А в плане развития организационной культуры и организационной ответственности - стимулировать предпринимательство  в противовес спекуляции.

Другой автор, В.Н. Иванов, сделав на основе социологических исследований последнего времени вывод, что нынешняя ситуация в России не благоприятствует развитию предпринимательства, предлагает примерно то же: "Совместными усилиями государственных органов, общественности и самих предпринимателей необходимо активизировать усилия по формированию новой предпринимательской культуры, утверждению правил и норм предпринимательской этики. Очевидно целесообразно разработать специальный кодекс честной конкуренции и сделать его всеобщим достоянием"[69].

Нельзя не заметить, что цивилизованная этика предпринимательства устанавливается явочным порядком и не только вопреки неблагополучной в правовом и экономическом отношении среде, но и как бы благодаря ей - на пути преодоления аномалий. Так авторы исследования упомянутого выше, касающегося проблем малого бизнеса, обращают внимание на такое явление в сфере предпринимательской партнерской этики: "В понятие "надежности" предприниматели вкладывают не только четкость выполнения первоначальных договоренностей, но и стремление идти на их корректировку в случае непредвиденных обстоятельств, которые сегодня  непременный спутник большинства сделок. Невозможность предусмотреть все варианты развития событий наряду с неопытностью, неумением значительной доли руководителей МП грамотно составить договор приводят к тому, что в принятии совместных решений центр тяжести приходится на обязательства под честное слово"[70].

Для нынешних российских фирм применима, по мнению некоторых исследователей, весьма популярная на Западе "теория жизненных циклов организации" американского ученого И. Адизеса[71]. Возникшая на переходе от индустриального общества к постиндустриальному. Схема И. Адизеса включает (как потенциально возможные) социально-психологические черты и фирмы-"машины" старого типа, обособленного хозяйственного механизма, и новой "открытой" системы. На каждом этапе развития организации возникают неизбежные болезни роста. Но если они остаются не преодоленными, то становятся организационными патологиями. В жизненном цикле организации И. Адизес выделяет девять возможных последовательных этапов: "выхаживание", "младенчество", "стадия быстрого роста", "юность", "расцвет", "стабилизация", "аристократизм", "ранняя бюрократизация", "бюрократизация и смерть".

Болезни роста, указанные И. Адизесом, приложимы не только к деятельности отдельных организаций, но и к стадиям, которые неизбежно проходит российский бизнес в целом. Поэтому рассмотрим подробнее схему И. Адизеса, обращая внимания на то, как проявляются на разных определенных им стадиях и представления о социально-экономической ответственности организации, внешней и внутренней.

1) "Выхаживание" - этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.

 С точки зрения организационной ответственности принципиальны внутренние обязательства основателя - готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

2) "Младенчество". Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется не формальностью служебных отношений, отсутствием иерархии ("все называют друг друга по именам"). Нет системы приема на работу - есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса.

И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, то о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее "здесь", "сейчас", с этими людьми и партнерами.

3) "Стадия быстрого роста" ("Давай-давай!"). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Установка "Мы все можем!" способна привести к гибели фирмы. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию.

  Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности.  Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредотачивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя - он боится потерять контроль над ситуацией.

Заметим, что делегирование предпринимательских полномочий сверху вниз, по мнению многих исследователей, является одной  из важнейших черт, присущих современной организационной культуре. У сотрудников компании должно появляться свое "информационное поле" и возможность самим принимать решения без вертикального посредничества администрации.

На стадии быстрого роста, отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма чревато. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела.

Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

4) "Юность". Второе рождение организации процесс длительный и болезненный. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). Поиск такого лица идет с большим трудом. Он должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы, те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут "своего", "похожего на нас".

"Юность" - время конфликтов. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивы отношения основателя и менеджера, менеджера и ветеранов, ветеранов и новичков.

На этом этапе формируется то, что теоретики организационной культуры определяют как "второе лицо" организации - система межличностных отношений, союз индивидуальностей. Согласно социопсихологическим разработкам Т. Дила и А. Кеннеди[72], ядром организационной культуры являются такие "ценности" фирмы, как "герои" - творцы организации, образцы для подражания (причем "герои" как врожденные, без которых и не было бы никакой организации, так и "сделанные", воспитанные в условиях становления фирмы), церемонии и ритуалы - в том числе сугубо служебно-производственного плана - принятый распорядок действий, совещания, планерки, система внутренних коммуникаций и т.п.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны "неформальные культурные сети". Исследователи выделяют здесь такие ролевые функции. "Рассказчики" - хранители назидательных преданий фирмы, трансляторы традиций и имиджа организации, ее подвижничества и славы. "Шпионы" - не только выведыватели информации, но и разносчики "полезных слухов". "Священники" - носители внутрифирменной морали. И, наконец, "серые кардиналы".

В плане ответственности за судьбу фирмы теоретики организационной культуры выделяют такие установочные принципы: "комплексность представлений о назначении экономической системы; первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки"[73]. При том, что культура конкретной организации понимается как цельная система, руководители должны учитывать непременное наличие в компании "частных культур". Эти субкультуры объективно возникают в связи со следующими факторами: "различие в решаемых задачах, особенность организационной подсистемы (отдела, группы и т.п.), территориальная особенность". Уровень субкультур и возможность их согласования в цельную организационную культуру зависит от "культуры бизнес-коммуникаций"  на уровне индивидуумов и групп. Оптимизация всей этой системы - непременная обязанность руководства фирмы - и "основателя", и "менеджера".

На стадии "юности" проявляется и такая проблема как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Российские исследователи отмечают, в частности, что такое противоречие в отечественных условиях зачастую является психологическим архетипом, доставшимся современным организациям как наследие прошлых десятилетий. Когда работники воспринимают себя не соучастниками общего дела, а лишь наемной (и недостаточно облагодетельствованной) рабочей силой, то и руководители зачастую нисходят к управлению по тейлористско-фордистской схеме, к прямому давлению на сотрудников.

В отличие от такой отживающей "машинной" культуры организации в развитых странах все более практикуется поддержание в фирме горизонтальных неформальных связей, делегирование ответственности подчиненным, что открывает им перспективу роста. В фирмах гибко реагирующих на внешние

"сильные" и "слабые" сигналы, характер деятельности меняется относительно часто. Это, с одной стороны, вызывает дополнительные нагрузки, а с другой - снижает усталость от рутины, ведет к дополнительной квалификации и опять-таки к возможному росту по линии иерархии или качественной ценности сотрудника.

Замечено, что высококвалифицированные кадры меньше зависят от воли управляющих, но больше поддаются таким неформальным факторам привязки к фирме и, как следствие, исполнительности, как увлекательность работы, возможность проявить себя в решении нестандартной рыночной задачи, родственное в психологическом и социальном плане окружение, неоднозначность перспектив. В организациях нового типа, формирующегося в условиях постиндустриального общества, поощряются не только прирожденные инноваторы, изобретатели в своей профессиональной сфере и в социально-организационной, но даже "оригиналы" и "бунтари".

Неудивительно, что за рубежом все больше переходят от "американской" модели работы по контракту (компетентное выполнение функций - "справедливая" оплата) к "японской" модели фирмы-сообщества, "большой семьи".

Если организация пережила конфликтную "юность", в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап "расцвета".

5) "Расцвет" - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости.

Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

6) "Стабилизация" характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое.

Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций.

Ответственность руководителей реализуется простейшим  способом - поддержанием статус-кво фирмы.

7) "Аристократизм". Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц-залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше - потому, что фирмы еще по сути не было, теперь - потому, что она есть и словно была всегда и пребудет вовеки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10