База рефератов со всего рунета - Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...

МЕНЮ Главная Мировая экономика МЭО Микроэкономика Метрология Менеджмент Педагогика Международные отношения Международное частное право Международное публичное право Кибернетика Инвестиции Геодезия Банковское дело Сельское лесное хозяйство и землепользование Маркетинг реклама и торговля Журналистика издательское дело и СМИ Государство и право Геология гидрология и геодезия Юридическая психология Экономическая теория политэкономия макроэкономика Гражданское процессуальное право Гражданское право Биографии Схемотехника Судебная психиатрия Судебная медицина Строительство Страховое право Страхование Водоснабжение водоотведение Бухучет управленчучет Арбитражный процесс Энциклопедия "Хочу все знать" Карта сайта	Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"... Во-вторых, продавцы по своему психологическому складу, коммуника-тивности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше ле-жат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналити-ческой деятельности – логика и рационализм. Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя ком-пании предложений (так как окончательное принятие решения должно оста-ваться за ним!) для финансового и оперативного планирования. Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому развитию оказывают непосредственное влияние на деятельность службы по работе с персоналом – сколько требуется специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить или мотивировать. Определение потребностей орга-низации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании. Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится ос-новным источником и организатором информации для руководителя компа-нии, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора. 2. Коммерческая дирекция Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориен-тированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция. Нынешняя дирекция по ДМС в компании «АСКО-ВАЗ» является под-разделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям пред-приятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организа-ционной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ". Однако в данной работе предла-гается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала. Управление продаж Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комп-лексных качественных страховых услуг корпоративным и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг. Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, сущест-венно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием боль-ше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организа-циями, другое – для работы с населением. Изменение системы продаж ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страхо-вой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформиро-вать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директ-маркетинг, телемаркетинг (call center), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж. БЭК-офис Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обес-печения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис. Как отмечалось ранее, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформ-ления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специали-зированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэто-му, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями). Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться: - прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений; - подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования; - согласование проектов договоров с соответствующими службами; - передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга. - вручение полностью оформленных договоров страхования продав-цам для передачи клиенту; - ввод договоров в базу данных; - хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах; - напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок. 3. Управление по обязательному медицинскому страхованию Несмотря на то, что обязательное медицинское страхование не является «рыночным инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для ООО МСК "АСКО-ВАЗ". Дирекция по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения: 1. Функцию расчетов с медицинскими учреждениями за оказанные услуги передать финансовой группе, ведущей учет и распределение поступающих на счета компании финансовых средств. 2. Разрозненные задачи по заключению и сопровождению договоров с лечебными учреждениями и предприятиями, а также ведению базы данных застрахованных по ОМС передать в соответствующее подразделение – БЭК-офис. 3. Перевести в данную структуру подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС. Вычленение из деятельности управления по ОМС рутинной финансово-расчетной функции позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями. Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнитель-ным источником повышения эффективности компании в целом. Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедре-ние, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети. 4. Финансовая группа В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюдже-том, поставщиками, дебиторами и кредиторами. 5. Юридическая служба Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различ-ных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов. 6. Канцелярия В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подраз-делений ООО МСК "АСКО-ВАЗ" и большим объемом поступающей коррес-понденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедицион-ную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам. 3.2 Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" Для оценки экономической эффективности мероприятий по совер-шенствованию организационной структуры управления в компании мы бу-дем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового эконо-мического эффекта к затратам на совершенствование управления. Таблица 13 Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий
№ п/п	Показатель	Ед. изм.	Условное обозна-чение	Значение
1	2	3	4	5
1	Объем реализации услуг до внедрения мероприятии	тыс. руб.		1117125,83
2	Планируемый объем реализации услуг после внедрения мероприятия	тыс. руб.		1250000,00
3	Численность управленческих работников до внедрения мероприятия	чел.		31
4	Численность управленческих работников после внедрения мероприятия	чел.		22
5	Среднегодовая заработная плата управленческого работника	тыс. руб.	З	119,77
6	Величина единого социального налога	%		35,6
7	Условно-постоянные расходы на содержание административно-управленческого персонала	тыс. руб.	У	5200

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет показателей экономической эффективности

внедряемых мероприятий

№ п/п

Показатель

Ед. изм.

Метод расчета

Расчет

Прирост объема реализации услуг после внедрения мероприятия

Относительное высвобождение численности

чел.

Рост производительности труда

Годовая экономия себестоимости по заработной плате основной

тыс. руб.

Годовая экономия по единому социальному налогу

тыс. руб.

Годовая экономия по условно-постоянным расходам

тыс. руб.

Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия

Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты раз-работанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", по нашему мнению, заложены в особенностях пере-проектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой харак-терны следующие свойства.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естест-венные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепро-дажное обслуживание и т. д.

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы парал-лельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления дого-вора страхования. Во время оформления этого договора продавец может ра-ботать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позво-ляет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается коли-чество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудни-ки БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного про-цесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками биз-нес-процесса.

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации приня-тия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудни-ки БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственнос-ти. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразде-ления должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объек-тивная ситуация, когда все действия участников процесса определены содер-жательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество сог-ласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их под-писания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализо-ванный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения дейст-вуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизо-ванной базой данных.

Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охва-тывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется поря-док выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подраз-делений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, кото-рые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".

1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная ко-манда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возь-мем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем ва-рианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходи-мо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате стра-ховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».

2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процес-са, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в реше-нии проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.

3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализ-ма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знания-ми и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система уп-равления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компа-нии, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.

4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.

Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.

5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.

Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.

6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит полу-чить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличе-ние оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.

Таким образом, построение структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влия-ние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систе-му его мотивации, и ценностные ориентации.

Предложенные в данной дипломной работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей стра-ховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.

Целью данной дипломной работы явилось исследование и анализ структуры системы управления ООО МСК «АСКО-ВАЗ» и формирование предложений по совершенствованию организационной структуры компании.

На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам организационного построения фирм, приведенного в первой главе данной дипломной работы, сопоставления характеристики и основных технико-экономических показателей деятельности ООО МСК "АСКО-ВАЗ", анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функцио-нальных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе данной дипломной работы, были сделаны предположения о проблемах структуры системы управления исследуемой компании.

- отсутствие единого «генерального плана действий» ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в бизнесе;

- недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стра-тегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разра-ботки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

На основании вышесказанного, был сделан вывод о необходимости пересмотра главных задач управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ", выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою оче-редь, требует изменения организационной структуры системы управления.

В первой части третьей главы данной дипломной работы предлагает-ся вариант оптимизации структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов.

В результате изменений, линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологи-ческие связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры. Эта структура имеет признаки адаптивного типа, способна срав-нительно легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентирова-на на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.

Выбор процессной системы управления с кросс-функциональной орга-низационной структурой обусловлен тем, что в процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличе-нию объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания про-давцов и клиентов компании, что является одним из главных факторов, способствующих достижению стратегии получения и максимизации дохода компании в краткосрочном и долгосрочном периоде.

В этой части дипломной работы представлена схема предлагаемой организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", дана характеристика основных функций подразделений предлагаемой структуры, дано обоснова-ние целесообразности вносимых изменений.

Вторая часть главы 3 посвящена оценке ожидаемых экономического и социального эффектов предложенных мероприятий по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ".

Приведенные в этой части количественные и качественные показатели эффективности предложенных мероприятий, позволяют, по мнению автора данной работы, сделать вывод, что цель дипломной работы достигнута. Проведенный анализ структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" позволил выявить слабые ее стороны и разработать обоснованные предложения по оптимизации данной структуры.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изме-нений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения ее эффективности. Предложенный вариант измене-ния структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" может быть ре-комендован для реализации руководству ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в качестве инструмента для повышения устойчивости и адаптационной способности компании.

МЕНЮ

Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...