Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...

Социально-экономические факторы. Существенное влияние на компа-нию оказывает политический и правовой компонент среды, состоящий из за-конодательства на федеральном и местном уровнях, а также общего полити-ческого климата. Важным фактором оказывается экономический компонент среды [43] (темпы инфляции, уровень безработицы и заработной платы, тен-денции экономического роста, специфика конкурентов, особенности постав-щиков и т.д.). Технологический компонент охватывает специфику техноло-гического процесса. Социально-культурный компонент подразумевает демо-графические сдвиги. Организации, функционирующие в условиях изменчи-вой среды, нуждаются в структурах, приспособленных для принятия гибких решений [42,c.205].

В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходи-мость к росту масштаба деятельности. Расширение номенклатуры выпускае-мой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия [43].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия [3, 4]. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциа-ции, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функ-ций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организа-ции, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации [70], о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происхо-дит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фир-му приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабли-вающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). В действующих организациях к процессу изменения организа-ционной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот про-цесс, как и все функции организации бесконечен [30,c.52].

Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и форми-руются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восста-навливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние [10,c.215].

Процесс формирования новой организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделе-ний, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разра-ботку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [42,c.207].

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

-       формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные харак-теристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации);

-       разработка состава основных подразделений и связей между ними – предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганиза-ционных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятель-ные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборато-рии), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;

-       регламентация организационной структуры – предусматривает раз-работку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внут-ренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной струк-туры.

Почти в любой крупной организации можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала органи-зационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов [2, c.351].

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций [39,56,70] по корректировке и изменению организации управления предприя-тием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

1.      Выяснение задач предприятия, областей неопределённости и наибо-лее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установле-нием проектных параметров.

2.      Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3.      Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедить-ся, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а програм-мы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают не-посредственное воздействие на организационную структуру путём определе-ния приоритетов и значения ранее принятых решений.

4.      Оценка того, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

5.      Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выпол-нению задачи, цели и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса [2,c.443].

1.3.2 Анализ методов проектирования организационных структур

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности [34]. Это – количественно-качест-венная, проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организацион-ных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов орга-низационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в кото-ром методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотре-нии, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений [26,c.27].

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления произ-водственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа произ-водственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответ-ствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй под-ход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного ти-па в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [34,c.14].

Типизация решений является средством повышения общего уровня ор-ганизации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пе-ресматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, до-пускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отли-ваются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити-ческом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выя-вить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обоб-щение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководите-лей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка получен-ных экспертных оценок статистико-математическими методами [30.c.125].

К экспертным методам следует отнести также разработку и примене-ние научных принципов формирования организационных структур управле-ния [34]. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления [10]: построение орга-низационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графи-ческих и табличных описаний организационных структур и процессов управ-ления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направлен-ных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффек-тивности организационных структур[30,c.125].

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формули-ровки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

·-  Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой струк-турную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

·-  Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каж-дой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

·-  Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным ви-ам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработ-ку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных [30.c.126].

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответст-вующего исследования.

Глава 2 Исследование структуры системы управления фирмой на примере ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

2.1 Технико-экономические показатели деятельности ООО МСК «АСКО-ВАЗ»

Общие положения

Общество с ограниченной ответственностью Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” создано путем реорганизации в форме преобразова-ния Открытого акционерного общества Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ” (на основании решения общего собрания участников и в соот-ветствии с требованиями Федерального закона РФ “Об обществах с ограни-ченной ответственностью” от 08.02.98г. № 14-ФЗ) и действует на основании устава. ООО МСК «АСКО-ВАЗ» является универсальным правопреемником ОАО Медицинская страховая компания “АСКО-ВАЗ”.

Юридический адрес компании: 445051, РФ, Самарская область, г.Тольятти, ул.Жукова, д.36.

Уставный капитал, имущество

Размер уставного капитала компании составляет 35 000 000 (Тридцать пять миллионов) рублей и состоит из номинальной стоимости долей участ-ников.

Размеры долей участников в уставном капитале Общества составляют:

-       Открытое акционерное общество “АВТОВАЗ ” - 84,0 %

-       Жилищно-бытовой ПК «Социальный» - 8,0%

-       Закрытое акционерное общество ФСК “ЛАДА-ДОМ” - 4,0%

-       Профком Открытого акционерного общества “АВТОВАЗ” - 3,0%

-       Миляков В.П.- 1,0%

В 2004 году компанией получено в качестве взноса в уставный капитал от ОАО «АВТОВАЗ» и введено в эксплуатацию административное здание, стоимостью 21 187 000 рублей.

Кроме того, на балансовом учете ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на сегод-няшний день числится:

-       более 150 единиц вычислительной и офисной техники;

-       13 транспортных средств;

-       3 гаражных бокса;

-       мебель, средства связи, рабочие машины и оборудование и др. (см. приложение 1).

Органы управления и контроля

Высший орган управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" – общее собрание участников. Основные полномочия по управлению компанией участники делегируют Совету директоров. Для обеспечения текущего управления компанией общее собрание участников назначает единоличный исполни-тельный орган. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятель-ностью компании является ревизионная комиссия.

Резервный фонд

В ООО МСК "АСКО-ВАЗ" создается резервный фонд путем ежегод-ных отчислений 5 процентов чистой прибыли, до достижения размеров резервного фонда 5 процентов от уставного капитала компании. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества, а также для выкупа долей участников Общества в случае отсутствия иных средств.

Управление финансами

Финансовая политика МСК "АСКО-ВАЗ" реализуется через управле-ние финансовыми ресурсами в рамках системы бюджетирования.

Характеристика деятельности страховой компании

МСК «АСКО-ВАЗ» начала деятельность 15 апреля 1992 года. Главная задача, изначально поставленная перед компанией – реализация «Закона о медицинском страховании граждан в РФ» на ОАО «АВТОВАЗ» и в Автоза-водском районе г.Тольятти. Первые учредители компании – Волжский авто-мобильный завод и страховая компания «Тольятти-АСКО».

С момента основания и до настоящего времени бессменным руково-дителем компании «АСКО-ВАЗ» является ее генеральный директор Миляков Валерий Павлович.

МСК «АСКО-ВАЗ» осуществляет свою деятельность как коммерческая организация. Основным видом деятельности компании является осуществ-ление медицинского страхования (обязательное медицинское страхование (ОМС) и добровольное медицинское страхование (ДМС)). В соответствии с Федеральным законодательством, иные виды страховой деятельности компа-ния осуществлять не имеет права.

Медицинское страхование – это система социальной защиты, которая гарантирует возмещение расходов по оказанию медицинских услуг, вклю-ченных в программу медицинского страхования. Медицинское страхование существенно отличается от других видов страхования, но суть их неизменна: если застрахованное имущество пострадало, то расходы будут возмещены в нужном объеме. Аналогично, если застрахованный заболел – ему будет пол-ностью оплачена необходимая медицинская помощь независимо от финансо-вого вклада. В России медицинское страхование осуществляется в двух видах: обязательном и добровольном.

Обязательное медицинское страхование

Обязательное медицинское страхование является очень специфичным видом деятельности.

Территориальный фонд ОМС Самарской области (ТФОМС) – это само-стоятельное государственное некоммерческое финансово-кредитное учреж-дение, созданное для обеспечения гарантии всеобщности государственной системы ОМС, которое аккумулирует страховые взносы и платежи. Таким образом, ТФОМС осуществляет финансирование в системе ОМС и организует контроль за объемом и качеством медицинского обслуживания.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11