Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...

·сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внед-рения необходима длительная подготов ка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмыс-ленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

·в рамках матричной структуры наблю-дается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Продолжение таблицы 6

·уровне;

· усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

·достижение большей гибкости и скор-динированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ор-ганизационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

· преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руково-дителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачествен-ных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управлен-ческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затруд-няется и практически отсутствует полно-ценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэф-фективной в кризисные периоды

Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матрич-ного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует пом-нить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть [50,c.35].

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура

Традиционно организационная структура [41] охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники – распределение полномочий.

Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат [43] и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты – выпуск или типа средства – цели.

Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, про-изводящей некоторую продукцию [50,c.36].

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства проду-кции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,.. , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция – это вид деятельности, непосредственно влияющий на ха-рактер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,…., Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги – это виды деятельности, необходимые для обеспечения прог-рамм или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,..., Sn) являют-ся работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические служ-бы [50,c.36].

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 13).

Рис.13. Структура координации в крупных организациях

Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений.

К программам, как и к функциональным подразделениям [11], предъяв-ляются определенные требования. Программы и функциональные подразде-ления могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 14).

Рис.14. Трехмерная организационная структура

В этом случае возникает необходимость в региональных представите-лях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом [50,c.38].

Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятель-ности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют.

В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководи-тель может составить полное представление об эффективности своей прог-раммы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позво-ляет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34,c.12].

Однако географическое положение не единственный критерий органи-зации деятельности внешних посредников. Например, организации, снаб-жающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслужива-ния может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рассмотренная «многомерная» организация имеет нечто общее с так называемыми «матричными организациями». Однако последние обычно яв-ляются двумерными и не обладают многими важными чертами многомерных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении [46], что, как правило, приводит к нежелательным результатам.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения [63,c.427].

Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры

Преимущества

многомерной организационной структуры

Недостатки

многомерной организационной структуры

· позволяет повысить гибкость организа-ции и ее способность реагировать на из-менение внутренних и внешних условий;

· это достигается путем разбиения органи-зации на подразделения, жизнеспособ-ность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и

·предоставлять услуги, в которых нуж-даются потребители

· порождает рынок внутри организации, и повышает ее способность реагировать на потребности как внутрен-них, так и внешних потребителей, пос-кольку структурные подразделения «мно-гомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом

· показатель эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполни-тельному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений

· организация ориентирована на цели, а не на средства, в отличии от бюрократии

· сама по себе такая структурная организа-ция не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях;

· структура считается абсолютно неэффек-тивной в кризисные периоды

· при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функцио-нального подразделения должен исполь-

·зовать оценки качества их работы, дан-ные руководителем программы

· положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, кото-рое выполняет работу в интересах прог-раммы, во многом напоминает положе-ние руководителя проекта в строитель-ной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того,кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лише-на некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа [41], тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возмож-ностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [50,c.37].

По мнению западных специалистов в области менеджмента [10], пере-довые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:

·- гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответст-вии с требованиями среды;

·- глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);

·- сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;

·- матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;

·- децентрализацией, дебюрократизацией;

·- ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;

·- отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;

·- активным использованием информационных технологий;

·- ставкой на рост и конечные результаты;

·- диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;

·- горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);

·- учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);

·- инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;

·- индивидуализацией работы с клиентами.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

1.3 Анализ основных принципов и методов проектирования структуры системы управления

Организация – это социальная целостность, которая направлена на реа-лизацию определенных целей, построена как специально структурированная и скоординированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой. Следовательно, структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и менять-ся вместе с ними [35]. Она должна отражать функциональное разделение тру-да и объем полномочий работников управления; последние определяются по-литикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расши-ряются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

1.3.1 Принципы формирования организационных структур

К системе управления предъявляется множество требований, отражаю-щих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах [54]формирования организационной структуры, разработке которых было посвящено немало работ отечественных и зарубежных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между ор-ганами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализа-цию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с опреде-лением полномочий и ответственности каждого работника и органа управле-ния, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномо-чиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влия-ние на решения относительно уровня централизации и детализации, распре-деления полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масс-штабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функциони-рующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемо-го результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при форми-ровании (или перестройке) организационной структуры управления множест-ва различных факторов [42,c.204].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры струк-туры управления – сама организация. Известно, что организации различают-ся по многим критериям [35]. Большое разнообразие организаций в Российс-кой Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммер-ческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на раз-ных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и спе-циализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации)[16, 40]. Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финан-совые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов [57]. Быстрое раз-витие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на организации.

Стратегия и размер. Чендлер предположил, что «структура следует за стратегией». Стратегия излагает план, в соответствии с которым организация намеревается достичь своих целей, и структура может быть спроектирована так, чтобы поддержать достижение этих целей. По мере роста организации и изменения стратегии структура также должна меняться. Размер предприятия оказывает влияние на выбор структуры: у крупных она более сложная, харак-теризуется большим количеством ступеней в иерархии и высокой степенью формализации. С развитием компании возрастает и степень специализации отдельных звеньев [42,c.205].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...