 |
|
МЕНЮ
|
Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"...Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органичес-ких структур управления [37], является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в ниж-ней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессио-налы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентри-ровано большое число специалистов, работающих самостоятельно при под-держке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 9). Рис. 9. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией В качестве примера можно привести организационную структуру, при-нятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здра-воохранения США [63]. Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с па-циентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое ка-чество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей ква-лификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заклю-чают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и поме-щения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой сторо-ной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, ка-сающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использова-ния маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональ-ных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгал-терскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами [62,c.412]. Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4. Таблица 4 Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления |
|
Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры |
Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры |
|
1 |
2 |
|
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; · гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; · работа в группах создает условия для самосовершенствования; · возможность применения эффективных методов планирования и управления; · сокращается потребность в специалистах широкого профиля |
· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); · сложность в координации работ отдельных бригад; · высокая квалификация и ответственность персонала; · высокие требования к коммуникациям. |
Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управ-лением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в кото-рых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.
Проектная структура управления
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей [62] и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социаль-ных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функ-циональных и линейных подразделений. К организационным проектам мож-но отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (рекон-струкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Под проектной структурой управления понимается временная струк-тура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудни-ков разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов [37,c.345].
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компо-ненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный диви-зион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [15,c.99].
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование спе-циального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе [37,c.345] (рис.10).
|
|||
|
||||||||||
Рис. 10. Одна из разновидностей проектных структур управления
Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.
В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так назы-ваемыми проектными полномочиями [46], охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходова-ние выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разрабо-тать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов [42,c.282].
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, дос-таточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации парал-лельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизнен-ного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проек-тов данной организации. Для облегчения проблем координации в организа-циях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры [10,c.256].
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры [37,c.345].
Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.
Таблица 5
Преимущества и недостатки управления по проектам
Преимущества структуры управления по проектам
Недостатки структуры управления по проектам
1
2
· интеграцию различных видов дея-тельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
· комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
· концентрацию всех усилий на решении
·одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
· большую гибкость проектных структур;
· активизацию деятельности руководите-лей проектов и исполнителей в результа-те формирования проектных групп;
· усиление личной ответственности конк- ретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
· при наличии нескольких организацион-ных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресур-сов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
· от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жиз-ненного цикла проекта, но и учет его места в сети проектов данной компании;
· формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образования ми, лишает работников осознания своего
·места в компании;
· при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
· наблюдается частичное дублирование функций.