 |
|
Сопоставление структурной схемы структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", представленной на рисунке 17, и данных таблицы 11 позволяет сделать следующие выводы:
- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопро-сами стратегического управления;
- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собст-венных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необхо-димым условием функционирования любой эффективно работающей компа-нии. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффектив-ности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика [28,54], причин, порождающих вышеназван-ные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в мар-кетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, на наш взгляд, существенно влияющая на всю деятель-ность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегичес-кого развития компании с учетом эффективного использования ее потенциа-ла. Избранная руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" стратегия «минимиза-ции затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организа-ционного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не прояв-ляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпри-нимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством ООО МСК "АСКО-ВАЗ" значимости маркетин-га в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позво-ляет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внеш-ней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предпола-гающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования страте-гии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость систе-мы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
- в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО «АВТОВАЗ», причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
- низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персо-нала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработан-ная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании вве-дение данной системы не явилось стимулом к повышению производи-тельности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
Особняком стоит проблема новаций. В России наиболее распростра-ненным способом расширения собственной страховой гаммы является копи-рование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.
Поэтому страховое обслуживание клиентуры является одним из основ-ных слагаемых удовлетворения страховых интересов, его уровень влияет на спрос на страховые услуги, то есть, чем выше уровень сервиса у данного страховщика, тем больше спрос на его страховые услуги. Однако разработка, апробирование и внедрение собственных новых продуктов (программ стра-хования), как и повышение уровня сервисного обслуживания, требует увели-чения затрат. Поэтому, руководствуясь стратегическими задачами и марке-тинговыми рекомендациями, необходимо находить оптимальное соотноше-ние между уровнем обслуживания и экономическими факторами, связанны-ми с ним. Однако руководство ООО МСК "АСКО-ВАЗ" предпочитает «эко-номить», минимизируя подобные затраты.
Как уже отмечалось выше, внешняя среда ООО МСК "АСКО-ВАЗ", на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:
- рынок медицинского страхования вот уже несколько лет находится в ожидании законодательного изменения «правил игры». С учетом того, что ОМС не позволяет осуществлять иного, кроме медицинского, страхования, недостаточное внимание к развитию ДМС как рыночного продукта, может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;
- региональный страховой рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками. Если в 2002 году в г.Тольятти работали около десяти страховых компаний, то на конец 2005 года их стало уже более тридцати;
- в обязательном медицинском страховании на сегодняшний день существует (и активно используется) возможность «политического» пере-распределения рынка. Это значит, что компанию, которая ведет неагрес-сивную политику, в любой момент могут лишить того поля, которое она обслуживала много лет;
- произошло кардинальное изменение требований учредителей к МСК "АСКО-ВАЗ", с учетом их интересов получения дивидендов и реализации прав собственности и т.д.
Таким образом, рассмотренное выше позволяет утверждать, что для поиска новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечения на этой основе перспективной выживаемости, руководству ООО МСК "АСКО-ВАЗ" необходимо пересмотреть управление фирмой с позиции стратегического управления, выдвигая на первый план проблему ее стремительного развития.
Это, в свою очередь, требует изменения главных задач управления компании, а, следовательно, и изменения ее организационной структуры.
3 Предложения по проектированию структуры системы управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
3.1 Предложения по изменению структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" в рамках проектирования бизнес-процессов
По мнению Александра Ованесова, партнера одной из ведущих российс-ких консалтинговых фирм «Про-Инвест Консалтинг», хорошо подтверж-денному бизнес-практикой [69], «структура организации – это сложнейший клубок управленческих, корпоративных и финансовых связей, реализующих распределение полномочий, ответственности, ресурсов и компетенций внутри компании для решения стратегических задач с учетом внешних возможнос-тей и внутренних ограничений».
Таким образом, центральной задачей приведения структуры в соответ-ствие со стратегией организации является использование стратегически зна-чимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании органи-зационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и коорди-нация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
Примерами современных принципов формирования организационных структур [19,30,70] могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координа-ционных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структу-ры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей [19,20,22,23,26,30,37,39,40, 41,52,56,63,65,71], процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.
Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпри-нимателей [39, с.69]:
- сохранение производительной способности имущества («минимиза-ция затрат», «выживание»);
- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост иму-щества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах [43], рост социального статуса и т.п.);
- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
Первая стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятель-ности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.
В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.
Принцип, который будет взят за основу при формировании новой струк-туры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.
Принципы работы ООО МСК "АСКО-ВАЗ" заявлены руководством компании следующим образом: «Отношения с клиентом всерьез, надолго. Клиенту – достойную культуру обслуживания и полный сервис. Мы всегда готовы к сотрудничеству. Мы уважаем себя, своих клиентов и партнеров».
Перефразируем их: «Наша миссия состоит в том, чтобы создать лучшую систему страхового обслуживания корпоративных клиентов и населения по медицинскому страхованию».
На основе сформированной миссии, по логике вещей, в компании должны разрабатываться цели как стратегического, так и оперативного характера. К сожалению, в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" общие цели компании не сформулированы, руководство, как и все сотрудники, сориентировано лишь на текущую деятельность. Для того, чтобы рассмотреть вариант оптимизации организационной структуры, считаем возможным предложить свое видение формирования основных (на текущий момент!) целей данной страховой компании. На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании (рис. 18).
Рис.18. Цели компании для проектирования структуры системы управления
Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рис.19):
Рис 19. Основные бизнес-процессы страховой компании
В ООО МСК "АСКО-ВАЗ" эти процессы связаны традиционно, то есть подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), сущест-вуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо ука-занные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рис. 20).
|
||||||||||
|
|
|
||||||||
|
||||
Рис. 20. Модель структуры медицинской страховой компании «АСКО-ВАЗ»
Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, опера-тивно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.
В данной дипломной работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (про-цессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонталь-ной технологической цепочки (рис. 21).
НОВАЯ ОРГСТРУКТУРА
Целью предлагаемых изменений является повышение качества управ-ляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиле-ния роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслужива-ния клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориен-тированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менед-жеры (приложение 6).
Данная структура основана на самостоятельном принятии решений про-цессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заме-няются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конк-ретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.
Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохра-няются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.
Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур [50], можем сделать вывод, что предлагае-мая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ООО МСК "АСКО-ВАЗ".
Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональ-ной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.
В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качест-венного обслуживания продавцов и клиентов компании.
В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслужи-вает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управ-ление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11