Поиск по библиотеке:
МЕНЮ Главная Мировая экономика МЭО Микроэкономика Метрология Менеджмент Педагогика Международные отношения Международное частное право Международное публичное право Кибернетика Инвестиции Геодезия Банковское дело Сельское лесное хозяйство и землепользование Маркетинг реклама и торговля Журналистика издательское дело и СМИ Государство и право Геология гидрология и геодезия Юридическая психология Экономическая теория политэкономия макроэкономика Гражданское процессуальное право Гражданское право Биографии Схемотехника Судебная психиатрия Судебная медицина Строительство Страховое право Страхование Водоснабжение водоотведение Бухучет управленчучет Арбитражный процесс Энциклопедия "Хочу все знать" Карта сайта Анализ и проектирование структуры системы управления фирмой (на примере ООО МСК "АСКО-ВАЗ"... Необходимо также отметить, что практически с момента создания МСК "АСКО-ВАЗ", основной собственник – ОАО «АВТОВАЗ» – был очень лоялен по отношению к компании и оказывал ей всестороннюю поддержку. Только в течение 2003-2004 годов благодаря взносам участников, уставный капитал компании вырос с трех до тридцати пяти миллионов рублей (двад-цать девять из которых – взнос ОАО «АВТОВАЗ»). Однако с приходом на Автогигант нового руководства, требования собственника к ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (как и ко всем дочерним компаниям) кардинально изменились. Данные обстоятельства позволяют утверждать, что недостаточное вни-мание руководства ООО МСК "АСКО-ВАЗ" к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности (добровольному медицинскому страхованию, как одному из них) может привести не только к финансовым проблемам и потерям уже завоеванных позиций, но и к «решительным мерам» со стороны учредителей. 2.2 Исследование и анализ структуры системы управления в ООО МСК «АСКО-ВАЗ» Анализ системы менеджмента – процесс исследования организацион-ной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обес-печения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенст-вования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы [32]. Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" (табл.9). Таблица 9 Основные характеристики режимов управления в МСК "АСКО-ВАЗ" Характеристика Оперативное управление Уровень проявления Стратегическое управление Уровень проявления 1 2 3 4 5 Культура фирменного поведения Ориентирована на производство Значитель-ный Ориентирована на стратегию (гибкость), Слабый Успех определяется агрессивностью в конкуренции и эффективностью в производстве Средний Успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением Слабый Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных Средний Предпринимательст-во, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе Слабый Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль Средний Стратегическое планирование, управление и контроль Слабый Типовые структуры управления Линейно-функциональные, дивизиональные Значитель-ный Матричные, множественные Отсутст-вует Динамичность структуры управления Стабильная Значитель-ный Динамичная Слабый Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге Значитель-ный Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР Слабый Анализ данных таблицы 9 позволяет сделать вывод, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач. На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции [26]: 1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная. 2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продук-цию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рента-бельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная. 3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управле-нии, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премирова-нием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная. 4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегичес-ким планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премиро-вание за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная. Для того, чтобы определить организационный облик ООО МСК "АСКО-ВАЗ", проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (табл.10). Таблица 10 Основные характеристики режимов управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ"
Стиль Характери-стики	Производственный	Уровень проявления	Предпринимательский	Уровень проявления
1	2	3	4	5
Цели	Оптимизация прибыльности	Значитель-ный	Оптимизация потенциала прибыльности	Слабый
Пути достижения цели	Экстраполяция прошлых подходов	Значитель-ный	Взаимодействие воз-можностей получения прибыли и качеств управления	Слабый
Ограничения	По окружающей среде и внутренним возможностям	Значитель-ный	По способности изме-нить окружающую сре-ду, создать требуемые специализации, воспри-нять способы поведения	Средний
Система стимулирова-ния	За стабильную эффек-тивность и прошлую деятельность	Значитель-ный	За творчество и инициативу	Слабый
Информация	Внутренняя: результаты деятельности. Внешняя: глобальные возможности	Значитель-ный	Внутренняя: возможности Внешняя: долгосрочные возможности	Слабый
Стиль руководства	Популярность, обеспечение единства подходов	Средний	Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений	Слабый
Оргструктура	Стабильная или расши-ряющаяся, экономия на масштабах производст-ва, слабая увязка разных видов деятельности	Значитель-ный	Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности	Слабый
Отношение к риску	Минимизация риска, соответствие прошлому опыту	Значитель-ный	Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов	Слабый
Подходы к решению управленчес-ких проблем	Реакция на возникшую проблему, использова-ние прошлого опыта с минимум отклонений от статус-кво, рассмотре-ние одной подходящей альтернативы	Значитель-ный	Активный поиск воз-можностей, предвиде-ние проблем, большие отклонения от статус-кво, поиск лучшей из многих альтернатив	Слабый

Анализ данных таблицы 10 позволяет утверждать, что организа-ционный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

В рамках проводимых исследований автором установлено, что в ООО МСК "АСКО-ВАЗ" существует:

·    чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

·     иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

·     наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;

·     дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

·     осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Организационная структура ООО МСК "АСКО-ВАЗ" представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управ-ления.

Для более детального анализа структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" рассмотрим ее схему (рис.17).

СХЕМА ОРГСТРУКТУРЫ

Схема, представленная на рисунке 17, позволяет сделать вывод, что основу организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ" составляет «шахтный» принцип построения. Управленческий персонал специали-зируется по функциональным подсистемам (дирекция по ОМС, дирекция по ДМС, информационно-аналитический центр, дирекция по медицинским воп-росам, финансовая дирекция и т.д.). Каждая подсистема (подразделение) анализируемой организационной структуры имеет свою четко определен-ную, конкретную задачу и обязанности и включает в себя службы, функции которых непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделе-ния. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, оценка работы дирекции по ДМС зависит от достижения запланированных показате-лей сбора страховой премии по ДМС и количества застрахованных. Основ-ной показатель работы дирекции по ОМС – своевременность финансирова-ния лечебно-профилактических учреждений и т.д.

Характеристика подразделений компании и фактически выполняемых ими функций представлены в таблице 11.

Таблица 11

Структура и основные функциональные направления деятельности

подразделений ООО МСК "АСКО-ВАЗ"

Подразделение

Входящие элементы

Основные функции

1

2

3

Дирекция по добровольному медицинскому страхованию

1. Актуарий

2. Менеджер по договорам ДМС

3. Группа обеспечения продаж

4. Отдел продаж

5. Агентская сеть на ОАО «АВТОВАЗ».

6. Отдел сопровождения договоров ДМС

7. Управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания, в т.ч.:

·       организация и оплата медицинской помощи застрахованным по ДМС и контроль обеспечения гарантий застрахованным по программам страхования

·       обеспечение программ ДМС договорами с исполнителями медицинских услуг, контроль и обеспечение исполнения обяза-тельств по действующим дого-ворам

·       анализ рынка услуг и потре-бителей

·       отдел медицинского обеспечения

·       группа урегулирования убытков

8. Группа обеспечения деятельности дирекции:

·       Диспетчер-секретарь

·       Водители

·       разработка или модификация прог рамм ДМС с учетом потребностей рынка и конкретных клиентов

·       продвижение и продажи продуктов по ДМС

·       защита прав застрахованных в системе ДМС

·       ведение комплексного учета и анализа деятельности по ДМС

·       внедрение мероприятий на всех этапах деятельности по ДМС по обеспечению доходности ДМС

Дирекция по обязательному медицинскому страхованию

1. Медико-экономический отдел

2. Отдел договоров с лечебно-профилактическими учреждениями

3. Отдел сопровождения баз данных застрахованных по ОМС

4. Центры страхования по ОМС

·       обработка информации по счетам, и осуществление расчетов с ЛПУ за оказанные услуги; формиро-вание и контроль базы данных счетов

·       экономическое обоснование и планирование бесплатной меди-цинской помощи по её видам

·       анализ выполнения показателей территориальноё программы

·       анализ нецелевого и нерацио-нального использования  средств ОМС в ЛПУ

·       заключение  договоров обязатель-ного медицинского страхования с предприятиями

·       выдача полисов и их обмен в слу-чае изменения  социального поло-жения, места работы или места жительства

·       поддержание в актуальном состоя-нии базы данных застрахованных по ОМС

Дирекция по медицинским вопросам

1. Отдел медицинской экспертизы

2. Отдел по защите прав застрахованных

·       медицинская экспертиза соответст-вия оказанных лечебным учрежде-нием услуг и выставленных за них счетов

·       защита прав застрахованных по ОМС граждан

·       экспертиза качества медицинской помощи в сложных случаях

Информацион-но-аналитичес-кий центр

1. Отдел развития и сопровождения программного обеспечения

·       внедрение и сопровождение авто-матизированных информационных систем

2. Сектор технического обслуживания

·       внедрение и сопровождение паке-тов прикладных программ для организации работы учреждений здравоохранения

·       техническое обслуживание программно-технических систем

Финансовая дирекция

1. Бухгалтерия

2. Планово-экономический отдел

·       формирование полной и достовер-ной отчетности о результатах хозяйственной деятельности ком-пании;

·       обеспечение контроля за наличием и движением имущества, исполь-зованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

·       учет и своевременные расчеты с бюджетом, учредителями, постав-щиками и другими кредиторами и дебиторами.

·       анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятия в разрезе видов страхования

·       формирование и управление де-нежными потоками организации (в т.ч. инвестирование свободных средств)

Служба по работе с персоналом

1. Менеджер по персоналу

2. Специалист по кадрам

·       подбор и штатная расстановка персонала

·       планирование обучения персонала

·       работа с кадровой документацией

Референт – технический помощник генерального директора

-

·       оперативно-организационное, до-кументационное и информацион-но-справочное и обеспечение Дея-тельности генерального директора

·       взаимодействие с учредителями и советом директоров компании

·       подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов

·       контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора

·       контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.