скачать рефераты

МЕНЮ

Организация и совершенствование стимулирования труда в учреждении

 - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта

-каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями;

 - с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

 - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы;

 - никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников учреждения  являются следующие организационно-административные методы:

1.                 осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

2.                 дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

1.                 социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных отделов из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии».

2.                 установление и соблюдение  правил внутреннего распорядка;

3.                 моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

4.                 гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие  на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия.)

Мероприятия по  совершенствованию стимулирования труда в учреждении:

 1.Заработная  плата, характеризующая оценку вклада в результаты деятельности учреждения. Заработок работника должен  определяться  в  зависимости  от уровня его квалификации, личных способностей  и  достижений  в  труде  и включать различные доплаты  и премии.

2.Система внутриорганизационных льгот работникам учреждения:  субсидирование  и льготное питание; организация «кухни»  для  продажи  горячих напитков и закусок; продажа продукции учреждения своим  работникам  со скидкой  (10% и более); предоставление права пользования  транспортом учреждения; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по  повышению производительности труда.

3. Нематериальные льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление  отгулов, увеличение   продолжительности   оплачиваемых  отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность  и  ответственность работника,  стимулирующие    его  квалификационный рост. Привлечение работников к управлению  учреждением  также  повышает  их  мотивацию. Всемерное  развитие  горизонтальных  связей  и  горизонтальных   структур  управления  является  организационной  основой  для   мотивации  работников.

5.  Создание  благоприятной  социальной  атмосферы,  устранение   статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления,   развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

6.  Продвижение  работников  по  службе,  планирование  их  карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции  и  мотивации труда позволяют более эффективно   использовать трудовой потенциал учреждения и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и учреждения в целом.

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование.2. Улучшение качества рабочей силы.3. Совершенствование организации труда.4. Вовлечение персонала в процесс управления.5. Неденежное стимулирование.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

В ходе  исследования выявлены специфические особенности формирования мотивационного механизма,  которые нужно учитывать при совершенствовании системы стимулирования труда работников. Поведение  работников, качество обслуживания посетителей, а значит, и эффективность работы учреждения напрямую зависят от мотивации сотрудников на выполнение работы. Определим факторы, оказывающие мотивационное и демотивационное влияние на  работников, и перспективные направления совершенствования системы стимулирования труда.

Для оценки мотивации труда  в МУК ВЦ «Галерея»  было проведено анкетирование  работников. Исследование показало, что большинство работников- 65% не совсем удовлетворены своей работой. Большинство респондентов не удовлетворяет низкая оплата труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы. Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование  о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 59 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы)


Таблица 57

  Привлекательность служебной деятельности

                            

                      Характер ответов

Доля общей численности работников, %

1. Возможность приносить пользу обществу

26,4

2. Возможность творчески работать

38

3. Возможность руководить коллективом

11

4. Возможность реализовать себя в данной области

50,5

5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)

47,3

6. Возможность служебного роста

12,7

8. Возможность работать без ущерба для здоровья

8,8

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации. Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат; 2) заработная плата;  3) хороший коллектив; 4) самостоятельность; 5) цель как таковая; 6) грамотный руководитель; 7) информированность и признание. Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются  положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет неинформированность. Для многих работников– 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе,  на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем (рис. 10). Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

1 – критика, отсутствие признания,

2 – некомпетентный руководитель,

3 – неинформированность,

 4 – неудачи в работе.


Рис. 10. Факторы, оказывающие демотивирующее влияние на мотивацию работников.


Исследование показало, что одним из перспективных направлений совершенствования мотивационного механизма является моральное стимулирование: лишь 18,7%  работников вполне удовлетворены системой морального стимулирования, а 39,6% - не удовлетворены совсем.

Условия труда «очень хорошо» оценили лишь 13,8%  работников, «удовлетворительно» - 54,4%  работников, «неудовлетворительно» -31,8% работников.  Полученные данные свидетельствуют о том, что в  учреждении не уделяется достаточно внимания улучшениям условий труда. Условия для дальнейшего продвижения считают хорошими лишь 17,6% работников, поэтому продвижение по службе также относится к одному из перспективных направлений. Большая часть работников оценивают психологический климат в коллективе как нормальный – 54,9%, лишь 3,2% работников с полной занятостью считают психологический климат в коллективе неудовлетворительным. Однако некоторые  работники отметили нездоровую обстановку в отделах как один из демотивирующих факторов.

Мероприятия по стимулированию персонала осуществляется недостаточно полно. Выявлены следующие перспективные направления совершенствования мотивационного механизма (табл. 58).


Таблица 58

Перспективные направления совершенствования мотивационного механизма

Перспективные

направления

Рекомендации по практической реализации

Материальное стимулирование

Заработная плата выполняет стимулирующую роль, если её переменная часть является открытой и обеспечена взаимосвязь между результатами и оплатой труда.

Моральное стимулирование

Мотивирующее воздействие оказывают: устное выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; публичное признание заслуг работника; помещение фотографии на стенд; поздравления сотрудников с днем рождения и вручение   подарков; организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; вручение почетных грамот и знаков и др.

Продвижение по службе

Сильным стимулом активности и эффективной  работы могут стать представления работников о своей будущей деловой карьере (особенно важную роль играет в мотивации молодых специалистов).

Условия труда

Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, но оно поможет  избежать жалоб на плохое освещение, холод или жару в помещении, исключить вероятность возникновения несчастных случаев.

Предоставление возможности для самореализации

Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.

Создание благоприятного психологического климата

Хорошие взаимоотношения в коллективе, доверие членов этого коллектива, требовательность друг к другу, психологическая совместимость, сплоченность оказывают благоприятное мотивирующее воздействие на работу коллектива.

Анализ структуры трудовой мотивации персонала показывает, какое место занимает заработная плата в мотивационной структуре работников, позволяет более обоснованно строить систему стимулирования труда и, в частности, систему оплаты труда. С этой целью проведено исследование мотивационного профиля. Структура трудовой мотивации  работников выглядит следующим образом: среди работников доминирует профессиональный мотивационный тип, он присутствует у 30% работников. Вторым идет инструментальный тип – он встречается у 24% работников. Следующим по распространенности идет патриотический тип – он есть у 18% опрошенных сотрудников. Хозяйственный тип охватывает 16% работников. Следует отметить, что среди работников  присутствует 12% работников недостижительного  типа. В связи с тем, что у работников преобладают профессиональный и инструментальный мотивационные типы, основными формами стимулирования для персонала должны стать денежное стимулирование, гибкий график работы, хорошо организованное рабочее место, предоставление возможности решения интересных и сложных задач, возможности реализовать себя, участие в управлении. Наиболее оптимальной является форма оплаты труда, учитывающая квалификацию работника, его образование – высшее или среднее, сложность выполняемой работы. Применение же негативных стимулов – наказаний, выговоров - неэффективно для большинства работников.

В рыночной экономике выживают, как известно, только те организации, чья продукция (работы, услуги) находит сбыт. Поэтому управлению сбытом и, в частности, стимулированию персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание.  Действенность всех мероприятий по маркетингу и сбыту решающим образом зависит от выбора системы оплаты труда работников этих служб. Если  нужно построить или изменить систему стимулирования в  организации нужно  начать  с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда организация  стремится к максимальному увеличению общего объема продаж

Стимулирование работников, связанных с продажами,  поставим  в зависимость от результатов их труда, т.е. от полученных  работниками денежных средств от реализации продукции. Теперь, по новому Положению о материальном стимулировании, работник отдела  помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) станет получать дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается  в процентах от суммы перевыполнения плана по реализации изделий. Таким образом, с вводом данного Положения в оплате труда работников станет больше объективности, сумма оплаты их труда станет во многом  зависеть от результатов их непосредственной работы – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования ожидаемый объем полученных отделом денежных средств возрастет  более чем на 30%.

Процесс построения  стимулирования работника вкратце  можно показать так:

1. Определение цели – что мы хотим, чтобы работник сделал 2. Прояснение достаточного стимула для конкретного работника 3. Осуществление воздействия.

Шаги по построению системы стимулирования для сотрудников малого выставочного зала МУК ВЦ «Галерея», занятых продажами.

1)  Определим конечную цель  действий по стимулированию: что должно получиться в результате: увеличение объема продаж изделий декоративно-прикладного искусства - увеличение выручки художественного салона.

2)  Определим объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, с помощью которых можно  достичь этой цели: персонал малого выставочного зала, занятые непосредственно реализацией изделий (заведующая, старшие научные сотрудники, младшие научные сотрудники).

3)  Определим мотивацию этих людей: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает: достаточные средства к существованию, зависимость размера вознаграждения от результатов труда.

4) Поставим четкую цель перед объектом – что конкретно нужно, чтобы он сделал: увеличение объема продаж за счет  более интенсивной и плодотворной работы с клиентами.

5) Определим исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудников: материальное вознаграждение за перевыполнение плана по реализации изделий.

6)  Разработаем четкую процедуру получения сотрудником награды::  разработка премиального положения в котором будет оговорена процедура премирования работника - при перевыполнении плана по реализации на коллектив малого выставочного зала выделяется премия в размере 5 % от разницы между фактическим и плановым показателями реализации, которая распределяется между сотрудниками с учетом трудового вклада каждого.

7) Доведем до сотрудников четкую цель и процедуру получения награды;

8)   Проконтролируем  выполнение сотрудником условий процедуры;

9) Выполним обещание в соответствии с процедурой - вручим награду: премию

10)  Если возможно, получим обратную связь: увеличение объема реализации в следующем периоде.

На рис. 11 показана динамика выручки малого выставочного зала  по месяцам за 2006 год. На рис. 12 показана динамика размера заработной платы сотрудника художественного салона в 2006 году.  Из рисунков видно, что не наблюдается зависимости размера заработной платы от показателей работы салона. При большем объеме выручки рабочая нагрузка на сотрудников значительнее, этот фактор должен учитываться при начислении заработной платы, что послужит повышению удовлетворенности трудом  работников, и будет стимулировать к более плодотворной и интенсивной работе с посетителями. Средняя выручка составила 351000 руб.  Установим  этот показатель в качестве планового, при перевыполнении плана  установим премию на отдел  в размере 5%  от суммы перевыполнения, которая будет распределяться между сотрудниками отдела с учетом компетенций, разработанных для сотрудников малого выставочного зала.

 

Рис11...  Динамика выручки малого выставочного зала за 2006 год.

  Рис 12. Динамика  размера заработной платы сотрудника художественного салона Виноградовой Л. Н. в 2006 году.


Разработаем методику регулирования организационного поведения на основе определенных компетенций. Под компетенциями  понимаются основные характеристики личности, обладатель которых способен добиться высоких результатов в работе. Стимулирование проявления определенных компетенций обеспечивает регулирование организационного поведения. На основе анализа используемых крупными зарубежными и отечественными компаниями компетенций  разработаем систему компетенций для работников МУК ВЦ «Галерея» (для сотрудников малого выставочного зала, занятых реализацией изделий декоративно-прикладного искусства). Базовые компетенции, оцениваемые у работников, отражены в таблице 59.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.