Организация работы по управлению персоналом на предприятии ООО "Кристалл" и пути ее соверш...

Мотивация – это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала – важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. в первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента – контроля.

Контроль – процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Методы управления.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

В практике управления ресторанным предприятием одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

1) экономические;

2) организационно-административные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления.

Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, поэтому им отводится центральное место.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный подход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Экономические методы предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Организационно-административные методы управления.

Базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административные методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Все формы организационно-административные методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

- вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным, как нажим «сверху»;

- пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

Использование организационно-административные методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия используют планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного мероприятия (совместное празднование знаменательных дат), несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.

3.2. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация – это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.

Стимулирование – это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.

Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных – теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в российской теории управления персоналом [20, с. 18]. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации:

1. Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них – это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.

2. Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации – не просто побольше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.

3. Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них – не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации – сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.

4. Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.

5. Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.

Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотивацией, достигшего определенного «потолка» и желающего занять руководящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обусловленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль.

Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».

Взять хотя бы «люмпенизированную» мотивацию. В любом ресторане очень много монотонного, низкоквалифицированного и низкооплачиваемого труда, но при этом крайне необходимого труда. Это и мытье посуды, и уборка, и многое другое. Люди с преобладающей люмпенизированной мотивацией на таких позициях просто незаменимы. Можно, конечно, поставить типичного «инструментальщика» мыть посуду, но вряд ли ресторатор будет рад данному обстоятельству. Конечно, такой человек не откажется ни от какой работы, но будет требовать денег буквально за каждую вымытую тарелку.

В то же время вряд ли найдется лучший официант, чем типичный «инструментальщик». Никакой другой человек с иным доминирующим типом мотивации не будет так стараться за свои чаевые или проценты от продаж определенных блюд.

Среди поваров есть специалисты с доминирующей профессиональной мотивацией, но не мало людей с мотивацией люмпенизированной. Именно поэтому на кухне в ресторанах в качестве стиля руководства очень распространен патернализм. Повара с люмпенизированной мотивацией предпочитают в качестве руководителя шеф-повара. Иметь руководителя-патерналиста – очень большой риск для владельца предприятия, так как слишком много «человеческих» мотивов будет вплетаться в бизнес. Бывают случаи, когда при необходимости замены руководителя по тем или иным причинам коллектив попросту отказывается работать с другим человеком и приходится менять весь коллектив.

Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.

Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.

Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это – типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия. Несмотря на то, что большинство рестораторов применяют в качестве меры наказания сотрудников наложение материальных взысканий, многие эксперты полагают, что ее эффективность не особенно высока. С ними можно согласиться, но с одной оговоркой: для работника с преобладающей инструментальной мотивацией именно такой вид наказания является самым эффективным.

Опытный специалист по найму персонала определит тип мотивации кандидата или «на глаз», или проанализировав те виды деятельности, которыми человек занимался раньше.

Какие бы способы стимулирования ни применялись для различных категорий персонала, ресторатору всегда необходимо руководствоваться рядом общих принципов.

Подход к стимулированию сотрудников должен быть индивидуальным. Самых полезных и ценных работников, лидеров, от которых зависит успех вашей деятельности, надо обязательно выделять. Это и дешевле, и эффективнее.

Плохо, когда ресторатор не уделяет должного внимания адекватной оплате труда персонала. Но ни в коем случае нельзя допускать другой крайности – «перекармливать» сотрудников. Любые дополнительные стимулы должны даваться только за конкретные достижения, за определенную проделанную работу. Слишком «добрый» руководитель неизбежно рано или поздно станет объектом шантажа со стороны персонала и попадет от него в зависимость.

Естественно, при определении мер стимулирования персонала необходимо учитывать доминирующие типы мотивации людей.

И, наконец, самое главное. Затраты на стимулирование сотрудников надо рассматривать с тех же позиций, что и затраты на обучение, а именно как инвестиции в самое ценное, что у вас есть, - людей. Это тот капитал, от которого в решающей степени зависит успех бизнеса. С финансовой точки зрения это, безусловно, затраты. Но с точки зрения эффективности бизнеса – это инвестиции, которые окупаются многократно.

Посмотрим теперь, какие методы поощрения и взысканий применяются в ООО «Кристалл». Рассмотрим это на примере обслуживающего персонала, а именно: официантов и барменов. Менеджеры пришли к выводу, что большинству персонала данных категорий присущи инструментальная и люмпенизированная типы мотиваций.

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «Барвинок»:

- официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 10000 руб. (наиболее подробно см. 1 гл., п.5);

- барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории – стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев – основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

 Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей – 20%;

- личная инициатива – 20%

- поддержка коллег – 20%;

- опоздания – 20%;

- вежливость по отношению к гостям коллегам – 10%;

- внешний вид – 10%.

В – бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15