Организация работы по управлению персоналом на предприятии ООО "Кристалл" и пути ее соверш...

В = 1400*10% = 140 руб.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 руб.

В этом случае работник теряет 140 руб.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда.

Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт – 10% от суммы счета. Однако, следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог Майкл Линн установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:

- физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;

- количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:

- сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);

- количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В кафе «Барвинок» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

Взыскания, применяемые к персоналу.

Так же,  как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

Вообще к депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант – аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Система взысканий представлена в таблице 5 (гл.1, п. 5). Также если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны  увольнение сотрудников:

1)     воровство;

2)     нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

3)     попытка обсчета гостя;

4)     грубость по отношению к гостю;

5)     несоблюдение требований личной гигиены;

6)     неопрятный внешний вид;

7)     курение или употребление пищи в присутствии гостей.

3.3. Методы подбора и отбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров -  кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

В ООО «Кристалл» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается менеджер клуба.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Методов поиска линейного персонала (в нашем случае – официантов и барменов) существует великое множество. Приведем наиболее распространенные, применяемые на ООО «Кристалл»:

1. Подбор кандидатов через знакомых.

За год работы клуба на данные вакансии было принято 52 человека, из которых 17 человек (32,7%) были найдены именно этим способом. Они наиболее мобильная категория ресторанного персонала. Поэтому именно официанты и бармены чаще всего устраиваются через знакомых, предлагая свои услуги ресторанам.

Кроме того, менеджеры ресторана «Барвинок» сами обращаются к сотрудникам с предложением приглашать на работу своих знакомых, размещают в заведениях внутренние объявления на эту тему. Естественно, что все пришедшие по таким каналам кандидаты проходят стандартную и достаточно жесткую систему отбора.

2. Использование внешних источников информации, размещение объявлений в СМИ.

Через СМИ на работу в клуб было принято 30 человек (57,7%). То есть это самый распространенный из используемых методов на данном предприятии.

К недостаткам этого способа следует отнести необходимость проводить впоследствии отсев среди немалого количества кандидатов, большинство из которых даже близко не соответствует предъявляемым требованиям.

Давая объявления в СМИ менеджеры формулируют конкретные сведения о специалисте, который им нужен: о требованиях к уровню его образования, стажу работу по специальности, возрасту и т.д. этим можно сократить количество обращений кандидатов, которые не отвечают требованиям. Уже по телефону они стараются выяснить, насколько данный человек им подходит. Для этого заранее готовится список вопросов, которые задают при телефонной беседе. Кандидат предупреждается о том, какие документы он должен принести с собой. Также менеджеры готовят специальную анкету и оставляют в ней место для личных впечатлений.

3.Подбор специалистов среди выпускников или учащихся различных специализированных курсов или профильных учебных заведений.

Процент людей принятых на работу данным способом не велик – 9,6% (5 чел.).

Преимуществом этого метода является то, что люди, пришедшие учиться на специализированные курсы, изначально обладают определенной стартовой мотивацией. Кроме того, выпускники получают определенные знания в сфере своей будущей профессиональной деятельности. Тем более, что большинство курсов не предназначены для подготовки специалистов для конкретной ресторанной сети – подготовка на них носит достаточно универсальный характер. Несомненно, в последствии проводится обучение сотрудника для привития ему стандартов обслуживания присущих данному ресторану.

Здесь можно также отметить, что на такие должности, как официант и  бармен, могут набираться люди учащиеся или закончившие обучение не обязательно по данной специальности. Это связано с тем, что данные должности в основном присущи для молодых людей, которые ищут способ дополнительного источника денег во время учебы. Такие люди, как правило, быстро всему обучаются и у них имеется определенная культура общения с людьми, что является немаловажным фактором в данной сфере деятельности.

 Менеджеры ресторана «Барвинок» технологию найма и адаптации персонала осуществляют следующим образом.

При  появление вакансии менеджеры пересматривают штатное расписание и пытаються найти возможности для более рационального распределения обязанностей между сотрудниками, стимулировав их соответствующим образом. При тщательном анализе очень часто оказывается, что такая возможность есть. Более того, такой вариант действий выгоден с экономической точки зрения. Отпадает необходимость нести затраты по найму специалиста, а суммарные доплаты сотрудникам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, всегда ниже, чем та зарплата, которую придется платить новому работнику.

Для принятия решения необходимо ответить на несколько вопросов:

- Кому из сотрудников можно делегировать те или иные функции?

- Какие меры материального стимулирования нужно принять, чтобы заинтересовать этих сотрудников в эффективном выполнении дополнительных обязанностей?

- Не повлечет ли такое перераспределение обязанностей ухудшение уровня обслуживания гостей?

- Какой ожидается экономический эффект?

Если перераспределение обязанностей невозможно или речь идет о такой позиции, которая обязательно должна быть заполнена, тогда приступают к процедуре найма.

Общепринятую процедуру состоит из следующих этапов:

1. Формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата».

При формировании данного образа, прежде всего, четко определяются основные функции специалиста. Устанавливают приоритетность требований, то есть выделяют требования обязательные и желательные.

Далее определяются с требованиями к профессиональным знаниям и навыкам кандидата. А затем определяют перечень личных качеств.

Требования к профессоинальным знаниям и навыкам формируются на основе должностных инструкций соответствующей вакантной должности (Приложение 2).

В ресторане «Барвинок» очень часто принимаются люди без опыта работы, поэтому основным критерием при отборе кандидатов являются личные качества. К таким качествам относятся:

- умение общаться с людьми, быстро устанавливать контакт;

- умение вести беседу (выразительная речь, правильное произношение, эрудиция);

- чувство формы, цвета, размера;

- умение разбираться в человеческой психологии;

- тактичность;

- чуткость;

- самоуважение;

- юмор;

- выдержка, уравновешенность, самообладание;

- наблюдательность и хорошее внимание;

- умение распределять и переключать внимание;

- быстрое реагирование на поведение посетителей ресторана;

- быстрота и точность в подсчетах.

Кроме того, кандидат, принимаемый на должность официанта или бармена, должен быть хорошим психологом, что позволит ему:

- понимать поведение посетителей и оказывать на них целенаправленное воздействие для создания оптимальных условий обслуживания;

- хорошо разбираться в себе и сознательно управлять своими чувствами и эмоциями;

- хорошо знать своих коллег по работе и поддерживать отношения товарищества и взаимопомощи.

Данный персонал набирается в возрасте от 18 до 23 лет, что способствует большей сплоченности коллектива, за счет наличия общих интересов.

2. Поиск кандидатов.

Методы поиска сотрудников, которые принято использовать в кафе «Барвинок», были описаны выше.

3. Оценка кандидатов.

Первая, предварительная оценка кандидатов – это оценка на основании резюме.

По ее результатам производится первичный отсев тех кандидатов, которые изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров: уровень образования, опыт работы, возраст и т.д.

Существенным недостатком резюме является то, что составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает о кандидате не те сведения, которые ему требуются, а те, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим способом саморекламы. Так, что на основании резюме работодатель может только сделать самые предварительные и осторожные выводы.

По этой причине в кафе «Барвинок» часто используют анкетирование соискателей. Претенденту предлагается заполнить достаточно подробную анкету с вопросами. Подобный прием позволяет получить информацию, интересующую именно работодателя. При анализе сведений, полученных путем анкетирования, также необходимо относиться к их достоверности с осторожностью. Дело в том, что людям свойственно завышать свои навыки и способности.

Анкетирование может происходить также в форме предварительного интервью, или собеседования. Преимуществом интервью по сравнению с анкетированием является наличие живого контакта с кандидатом. Для фиксирования результатов применяются специальные оценочные листы, в которых результаты оценки тех или иных компетенций кандидата фиксируются в виде определенных баллов.

4. Проверка рекомендаций.

Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой.

Так как этот процесс занимает немало времени, проводят его на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число претендентов на вакантную должность.

Следует заметить, что письменные рекомендации, зачастую прилагаемые некоторыми кандидатами к своим резюме, отнюдь не являются стопроцентной гарантией благонадежности и высокого профессионального уровня их владельцев.

Для повышения эффективности собеседования и дальнейшей проверки рекомендаций изначально добавляют в анкету графу «профессиональные рекомендации».

Проверяет рекомендации либо руководитель кандидата, либо менеджер по персоналу кафе.

Технология проверки рекомендаций на кандидатов:

1. Готовится список вопросов для потенциального рекомендателя.

Он составляется, исходя из вакансии, которая предлагается кандидату. Перечень используемых вопросов:

- Как долго кандидат работал в вашем ресторане?

- В какой должности он работал, какие функции выполнял?

- Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?

- Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

- Почему он решил поменять работу?

- Взяли бы вы его снова на работу, если бы представился случай?

- Какой у него стиль руководства?

- Какая должность для него предпочтительнее?

- Были ли у него какие-либо достижения в вашей компании?

- Что еще вы можете о нем рассказать?

- Кто еще мог бы его порекомендовать?

2. Необходимо убедить рекомендателя в важности объективной оценки кандидата, а также в том, что его слова будут сохранены в тайне. В начале разговора лучше узнать, удобно ли человеку отвечать на вопросы, есть ли у него для этого время. Следует попросить приводить конкретные примеры.

3. Необходимо выяснить в каких отношениях находятся кандидат и рекомендатель.

Если кандидат указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективны.

4. Нужно убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и может реально взвесить его способности и черты характера.

5. В конце разговора нужно рассказать рекомендателю о вакансии, которая предлагается кандидату.

6. Не следует ограничиваться беседой только с одним рекомендателем.

Любая отрицательная, как, впрочем, и положительная, информация о кандидате, полученная от одного рекомендателя, обязательно должна подтверждаться, как минимум еще одним человеком. В противном случае велика вероятность получения недостоверной информации.

7.                             Необходимо дополнительно использовать собственные возможности для поиска рекомендателей.

Наиболее достоверную информацию может предоставить авторитетный в бизнесе, хорошо знакомый работодателю человек, мнению которого он доверяет.

Также менеджеры напрямую звонят в компании, где работал кандидат, и опрашивают некоторых сотрудников. Чем с большим числом людей состоится беседа, тем более объективное представление о кандидате удастся составить.

Оптимальным вариантом является самостоятельная подготовка списка рекомендателей на каждого кандидата. Это позволяет избежать естественного желания соискателя представить только тех людей, которым он симпатичен и которые дадут хорошие отзывы.

Тщательная проверка рекомендаций требует хорошего знания рынка и наличия обширных связей.

5. Финальное собеседование и принятие решения.

На этом завершающем этапе обычно приходится разговаривать с максимум с двумя-тремя кандидатами, претендующими на определенную должность, а иногда и с единственным финалистом. Задача руководителя – сделать окончательный выбор и принять решение о найме сотрудника.

В отличии от собеседования с менеджером, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по кадрам) выбирает кандидата который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Менеджер готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчинённость, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15