Организация работы по управлению персоналом на предприятии ООО "Кристалл" и пути ее соверш...

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность.

Как правило, план адаптации для каждой категории сотрудников разрабатывается кадровой службой. Но отдельному ресторану совсем не обязательно иметь такой план, в данном случае руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста.  Таким образом, в ресторане «Барвинок» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Профессиональная адаптация для разных категорий сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация одинакова для всех. Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях ресторана, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать,  где получать форму и т.д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет входить обучение новичка на рабочем месте. Официант, имеющий опыт работы в других ресторанах, пусть и в меньшей степени, но также нуждается в обучении, так как стандарты обслуживания, принятые в различных заведениях, существенно отличаются. Именно поэтому многие рестораторы предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем переучить.

3.4. Организация системы обучения персонала

Размер прибыли ресторана напрямую зависит от уровня обучения персонала.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.

Задач, которые решаются в ходе тренингов с линейным персоналом:

- практическая отработка корпоративных стандартов обслуживания;

- усвоение персоналом меню, винной карты, правил сервировки, особенностей кухни;

- отработка навыков общения с гостями;

- привитие умения распознавать тип темперамента и личности клиента;

- отработка навыков обслуживания «трудных» клиентов и действий в конфликтных ситуациях.

Менеджмент ресторана должен решить для себя главный вопрос: какие навыки необходимо привить конкретному сотруднику? Именно в ответе на него и состоит основной смысл оценки эффективности работы персонала.

Обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить корпоративную культуру, присущую данному конкретному заведению, наиболее эффективно сможет только собственный специалист. Поэтому на ООО «Кристалл» обучением барменов и официантов занимаются менеджеры, шеф-повар и старший бармен. Каждый из них ответственен за определенный этап обучения:

1) менеджер обучает барменов и официантов правилам поведения в кафе, с посетителями и внутри трудового коллектива;

2) шеф-повар обучает официантов меню;

3) старший бармен обучает барменов-стажеров приготовлению всех коктейлей, знакомит с винной картой.

При поступлении на работу стажеру выдается инструкция по правилам работы в кафе (см. Приложение 3), которую он должен изучить за первые две недели своей работы. После этого он сдает экзамен менеджеру клуба.

Если экзамен сдан, стажеру (стажерам) назначается день тренинга с шеф-поваром предприятия, на котором он рассказывает об особенностях меню, дает подробную характеристику каждого блюда, предлагает официантам различные игровые ситуации, которые способствуют выработке навыков общения с посетителями. Через неделю официант-стажер сдает еще один экзамен по меню шеф-повару.

В случае успешной сдачи всех экзаменов стажер переходит на должность официанта.

Бармены после сдачи экзамена менеджеру, проходят двухнедельное обучение у старших барменов по приготовлению коктейлей, кофе и по ознакомлению с винной  картой. После этого он сдает экзамен менеджеру ресторана и старшему бармену. При положительных результатах экзамена стажер переводится на должность бармена.

3.5. Оценка персонала на предприятии

Подобранный и расставленный персонал в процессе работы, так или иначе, но всегда оценивается руковод­ством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и  т. д.

Оценка необходима не только работодателю, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать — оценили ли его отношение к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка - важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирова­ния и развития мотивации.

Особенно это относится к творческим профессиям, так как их труд связан с работой на публике, проведение массовых мероприятий, спектаклях, концертной деятельности  и т.д. [15, c.206].

Оценка труда в библиотеках направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда  специалиста квалифицированным   требованиям по должности и разряду оплаты труда и производится с использованием различных методов индивидуальной и групповой оценки.

Для индивидуальной оценки могут использоваться: оценочная анке­та, анкета заданного выбора, метод оценки по решающей ситуации, шкала наблюдения за поведением и метод профессиограмм.

Оценочная анкета содержит стандартизированный набор вопросов или описаний, согласованных с квалификационными требованиями по должности. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной чер­ты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Анкета заданного выбора включает основные характеристики ра­боты, балльную оценку результатов поведения (например, от 1 до 5) по таким характерным чертам работника: не ждет проблем, схватывает объяс­нение на лету, редко теряет время, с ним легко разговаривать, становится лидером при работе в группе, спокоен и невозмутим при любой ситуации, много работает и т. д.

Метод оценка по решающим ситуациям предполагает подготовку оценивающим списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения в конкретных ситуациях. Результаты оценки по каждому работнику заносятся в журнал, который в дальнейшем используется для оценки результатив­ности труда. Этот метод, как правило, используется руководителем.

Шкала наблюдений за поведением ориентирована на фиксацию по­ступков. Для определения поведения работника фиксируется количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Например:

Приходит на работу вовремя

почти никогда    0  1  2  3  4    почти всегда

Предупреждает в случае опоздания

почти никогда    0  1  2  3  4    почти всегда

Общая сумма оценки составляет основу рейтинга поведения.

Метод профессиограмм — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия.

Профессиограмма содержит описательные характеристики деятельности, количественную оценку элементов деятельности, психограмму.

Описательные характеристики деятельности включают: параметрическое описание (структура библиотеки, цели и задачи, основные виды деятельности); морфологическое описание (средства труда, рабочее мес­то, основные элементы деятельности и т. д.); функциональное описание (последовательность операций, «технология действия», режим труда и отдыха, взаимодействие и коммуникации).

Количественная оценка элементов деятельности включает выделен­ные задания и их описание.

Психограмма содержит требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю, и профессионально важные качества.

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.

При использовании метода классификации все работники распределяются по какому-либо одному общему критерию от лучшего до худшего. Метод альтернативной классификации предполагает сравнение каждого работника с каждым. Общее количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и составляет систему общего рейтинга.

Выбор используемых методов индивидуальной и групповой оценки определяется количеством сотрудников предприятия, выполняющих однородную по содержанию работу, или необходимостью оценки качеств работников, особенно важных для определенных направлений и видов деятельности предприятия. Результаты оценки учитываются при подготовке представления на работника.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работников к выполняемой ими деятельности, выявить уровень их потенциальных возможностей для оценки перспектив профессионального роста и должностного продвижения [16, с.152-154].

3.6. Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ООО «Кристалл» был проведен опрос. Результаты опроса предоставлены в приложении 4.

Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Анализ опроса по каждому блоку.

1. Мотивация.

Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы - заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (18 чел.).

2. Условия работы.

Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (14 чел.).

Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (17 чел.).

Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (12 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов – молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе.

Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие:  переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (9 чел.).

3. Управление карьерой.

Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (17 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице.

4. Оплата труда.

В основном персонал удовлетворен заработной платой. Основная часть барменов и официантов зарабатывают в среднем от 9 до 15 тыс. руб. на данном предприятии зарплата всегда выплачивается вовремя, время внеурочной работы также оплачивается. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу кафе работает с 12-00 до 1-00, но по негласному – «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 1-00, а, к примеру, в 2-00.

5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют.

Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь:

- бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (26 чел.);

- бесплатный развоз по домам (26 чел.).

6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее:

- устная благодарность (17 чел.);

- почетное звание (9 чел.).

В качестве дополнительного стимулирования персонала на ООО «Кристалл» предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

 - базовые оклады (тарифные ставки);

- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).

2. Переменную часть заработка:

- премии;

- бонусы;

- комиссионные;

- другие подобные выплаты.

3. Дополнительные льготы.

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6. Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

Именно поэтому  предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.

Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:

- бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;

- бесплатный развоз по домам.

 Также в целях повышения стимулирования персонала,  предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.

В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3.

Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут:

1)                       официант-стажер – 3000 руб.;

2)                       официант 3 разряда – 3500 руб.;

3)                       официант 4 разряда – 4000 руб.;

4)                       официант 5 разряда – 4500 руб.

Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в ресторан «Барвинок» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а следовательно и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 19.

Таблица 19

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

№ п/п

Предложения

Ожидаемый эффект

1

Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе

Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.

2

Ввести квалификационные разряды менеджерам

Дополнительные стимулы к  профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия

3

Ввести дополнительный компенсационный пакет:

- бесплатное питание

- бесплатный развоз по домам

Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания