Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом
В качестве дополнений к
данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы.
Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и
используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей
и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется
составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы
среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию.
Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на
организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень
воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы
SWOT-анализа представлены в таблицах 1.3 – 1.5.
Таблица 1.3. Матрица
возможностей.
вероятность использования
возможностей
|
влияние
|
сильное
|
умеренное
|
малое
|
высокая
|
ВС
|
ВУ
|
ВМ
|
средняя
|
СС
|
СУ
|
СМ
|
низкая
|
НС
|
НУ
|
НМ
|
Таблица 1.4. Матрица
угроз.
вероятность использования
возможностей
|
влияние
|
|
разрушение
|
критическое состояние
|
тяжелое состояние
|
легкие ушибы
|
высокая
|
ВР
|
ВК
|
ВТ
|
ВЛ
|
средняя
|
СР
|
СК
|
СТ
|
СЛ
|
низкая
|
НР
|
НК
|
НТ
|
НЛ
|
Таблица 1.5. Составление
профиля среды.
фактор среды
|
важность для отрасли A
|
влияние на организацию B
|
направление влияния C
|
степень важности D=A*B*C
|
1 2 3 …
|
|
|
|
|
Благодаря своей
концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же
подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни
обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком
с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С
другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и
бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как
« эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на
устаревшую или ненадежную информацию.
Для избежания указанных
ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять
следующие несложные правила.
Правило 1.
Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто
проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет
слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности
на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на
конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и
слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2.
Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями,
возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты
компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так
их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся
к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете
предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда
таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он
работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых
сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные.
Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в
соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4.
Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.
Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных
маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному
человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в
виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это
не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей
степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5.
Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто
SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные
утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства
покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением
тому служит рис. А3.2. К примечать покупателей воспримет как плохо
определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на
несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное
оборудование…
В таблице 1.6
приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT
уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент
в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и
слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как
возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 1.6. Показатели,
необходимые для проведения SWOT-анализа.
Показатели внешней среды
|
Показатели непосредственного окружения
|
Показатели внутренней среды компании
|
Экономические факторы
- величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки,
производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм
накопления и т.п.
Политические факторы - ясное
представление о намерении органов государственной власти в отношении развития
общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в
жизнь свою политику
Рыночные факторы - многочисленные
факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и
провалы организации
Технологические факторы - возможности,
которые наука открывает для производства новой продукции
Международные факторы - угрозы и
возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым
материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений
валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли
инвестиционных объектов или рынков
Правовые факторы - изучение законов и
других нормативных актов, действенность правовой системы
Социальные факторы - отношение людей к
работе и качеству жизни, обычаи и верования, разделение ценностей, уровень
образования т.д.
|
Покупатели - географическое положение,
демографические характеристики, социально-психологические характеристики,
отношение покупателей к продукту
Поставщики - стоимость поставляемого
товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и
обязательность выполнения условий поставщиком
Конкуренты - выявление слабых и
сильных сторон
Рынок рабочей силы
|
Кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы
Организация управления
Производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования
и разработки
Финансы фирмы
Маркетинг
Организационная культура
|
Для каждого из
рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие
наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям:
силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть
упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT
должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для
каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет
смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализ
часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с
угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно
выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:
·
отображение
в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
·
учет
результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический
моделей стратегического планирования.
·
разработка
SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется
для:
·
анализа
факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий
стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап
оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими
моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
·
планирования
реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на
основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот
инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического
развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
·
конкурентной
разведки.
По
данным
обзора
(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W.
Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в
конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был
использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Матрица Бостонской
консультативной группы (матрица БКГ)
Появление модели
(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,
проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы
(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного
цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре
стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост
(товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад
(товар-"собака").
Для оценки
конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп
роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка
определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов
рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста
валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более
рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением
доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка,
равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким
образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре
различные группы представленных на рисунке 1.2.
Рис. 1.2
В основе матрицы БКГ
лежат два предположения:
1.
Бизнес, имеющий
существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта
конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,
что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по
рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2.
Присутствие на
растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для
своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения
интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый
рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
В том случае, когда обе
гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,
соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым
потребностям:
1.
"Проблемы"
(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень
перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств
для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:
увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2.
"Звезды"
(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную
прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в
финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3.
"Дойные
коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше
прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным
источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.
Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4.
"Собаки"
(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном
положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров
связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на
улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное
существование.
В идеале
сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара
– "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в
качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров –
"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на
опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым
затруднениям.
В динамичном
корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития
представленные на рисунке 1.3.
Рис. 1.3 Траектории
развития бизнеса
1.
"Траектория
товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных
коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром,
который занимает место звезды.
2.
"Траектория
последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в
товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие
придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и
товар-"проблема" превращается в "звезду".
3.
"Траектория
неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда,
утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром –
"проблемой".
4.
"Траектория
посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою
долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").
Основные рекомендации
Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в
таблице 1.7.
Таблица 1.7. Рекомендации
Бостонской матрицы
Доля рынка
|
Возможные стратегии
|
Вид стратегии единицы бизнеса
|
Рост
|
Инвестирование
|
"Звезды",
"Проблемы"
|
Удерживание
|
"Снятие сливок"
|
"Дойные коровы"
|
Отступление
|
Деинвестирование
|
"Собаки",
"Проблемы"
|
Матрица БКГ помогает
выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и
распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в
будущем.
Среди достоинств
матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна
при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при
распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
Однако, из-за простоты,
матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:
·
все
СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны
находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
|