Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом

5. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

6. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .

7. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОЙ СФРЕ

3.1 Разработка стратегии организации жилищно-коммунального комплекса

В предыдущей главе были рассмотрены основные проблемы организации жилищно-коммунальной сферы. В данном разделе будет разработана общая стратегия организации.

Для разработки стратегии необходимо сформулировать миссию и цели организации, а также оценить текущее положение, выявить проблемы и сформулировать основные пути их решения. Основным инструментом для формирования стратегии будет использован SWOT-анализ.

Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы.

Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая организация декларирует следующую философию: наша организация призвана удовлетворять постоянные потребности населения в жилищно-коммунальных услугах. Организация оказывает различные жилищно-коммунальные населению: услуги по эксплуатации инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения; оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги; оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги; оказание автотранспортных услуг и др.

Организация жилищно-коммунальной сферы уже долгое время расширяя номенклатуру коммунальных услуги проникая на новые сегменты рынка. Но подобный подход к формированию миссии отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в таблицы 3.1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 3.1. Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Содержание характеристик организации
Уровень	Параметр	Содержание параметра	Наименование	Ранг
Миссия организации «вовне»	Предназначение	Ценности и нормы	Удовлетворение потребностей клиентов	9
		Легальное осуществление идеи	«Открытость» и прозрачность работы организации	7
		Удовлетворение потребностей клиентов	Качество, скорость, доступность предоставляемых услуг	9
	Стратегическая цель	Экспансия	Проникновение на новые сегменты рынка коммунальных услуг	9
		Развитие	Расширение номенклатуры жилищно-коммунальных услуг	10
		Совершенствование	Имидж организации	9
		Идентификация организации во внешней среде	Определение положения организации на рынке	8
	Национальная идея	Особенности национального менталитета	Помощь населению в адекватном восприятии действительности	7
	Национальная идея	Аспекты национальной гордости	Народная направленность	6
	Рекламная акция	Презентация своего образа	Создание фирменного стиля	6
		Формирование имиджа организации	Формирование имиджа за счет роста	9
		Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров	Удовлетворение потребности клиентов	9
	Направленность	Народная	«Народная направленность» ЖКХ	7
		Элитарная	Высокое положение на рынке	9
		Специальная	Получение максимальной прибыли	10
Миссия организации «вовнутрь»	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал	Привлечение квалифицированных кадров	10
		Мотивация к развитию	Мотивация работников к совершенствованию ЖКХ	10
		Уникальность ресурсов и квалификации	Повышение квалификации сотрудников	8
	Социально культурные ценности принятые в организации	Нравственные нормы	Формирование социокультурных ценностей работников ЖКХ	9
		Этические и эстетические нормы	Соблюдение экологических норм	8
		Ответственность за производимую продукцию	Повышение качества услуг	9
		Традиции и легенды	Положительная история развития организации	9
		Ожидания персонала	Мотивация и стимулирование персонала	8
Миссия организации «вовнутрь»	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)	Удовлетворение потребностей сотрудников	7
		Снижение противоречия между трудом и капиталом	Мотивация и стимулирование	7
		Работа в команде	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	10
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление	Каждый сотрудник – неотъемлемая часть организации	8
		Объединение персонала	Работа в команде	9
		Возможность раскрытия потенциала работников	Возможность самореализации сотрудников	8
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни	Удовлетворение потребностей работников ЖКХ	10
		Обучение всему передовому	Повышение квалификации сотрудников	10
		Помощь персонала в самосовершенствовании	Раскрытие потенциала работников	8

Таким образом, с помощью матрицы миссии можно сформулировать миссию организации ООО «Жилсервис» следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание коммунальных услуг физическим и юридическим лицам».

В рамках данной миссии, а также с помощью матрицы целей, представленной в таблице 3.2, можно сформулировать цели, стоящие перед организацией

Таблица 3.2 Матрица целей

Наименование направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания		Примечание
Наименование направлений	Субъекты целеполагания	Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)	Примечание
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены	10	Удовлетворение потребностей клиентов в качестве предоставляемых услуг
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения	9	Заключение долгосрочных договоров с основными поставщиками
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов на рынке	8	Захвать долю рынка коммунальных услуг за роста имиджа организации
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами	6	Сокращение задолженности перед кредиторами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие	7	Соблюдение экологический правил и норм
Цели внешние	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет	8	Увеличение числа рабочих мест
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка принадлежащего ей	10	Направленность руководства на повышение имиджа организации
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал	8	Стабильное получение дохода учредителями организации
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь	9	Стабильность получения и рост заработной платы
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности	8	Четко сформулированные цели организации
Критерии	Базовые	Эффективность	8	Достичь максимально высокой эффективности предоставления услуг
		Реализуемость	7	Качественно и в срок выполнять необходимую работу
		Достижимость	8	Стремление к достижению максимальных результатов в поставленных целях
		Измеримость	6	Постановка целей организации на максимально конкретный период
		Совместимость	6	Взаимосвязь целей и задач организации
		Иерархичность	5	Четкая иерархия в поставленных целях
		Гибкость	5	Возможность переформулировки целей с минимальными издержками
	Стратегические	Решение главных проблем	9	Повышение имиджа организации и привлечение квалифицированных кадров
		Преодоление угроз	9	Обеспечить финансовую стабильность
		Использование возможностей	8	Реализация целей за счет высокой конкурентоспособности
		Реализация сильных сторон организации	9	Высокое превосходство над конкурентами

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица матрицы целей позволяет сформулировать основные цели организации.

Основные цели организации жилищно-коммунальной сферы:

1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;

2. Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;

3. Обеспечение занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;

4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;

5. Формирование имиджа организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг;

6. Привлечение квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

Матрица SWOT – анализа

Для построения матрицы SWOT – анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. SWOT-анализ ООО «Жилсервис» представлен в табл.3.3.

Таблица 3.3 SWOT-анализ ООО «Жилсервис

Внутренняя среда

Внешняя сренда

Сила

Слабость

Возможности

Угрозы

1Связи, опыт работы на рынке

2.Наличие базы для деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент)

Специальные знания

4.Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям -паспортный стол)

5.Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда

1.Недостаточная квалификация штата (особенно АУП)

2.Наличие убытков

3.Низкое качество предоставляемых услуг

4.Отсутствие необходимых оборотных средств

5.Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг

6.Изношенность инвентаря

7.Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности

1.Смена организационно-правововй формы

2.Диверсификация и дифференциация деятельности

3.Повышение квалификации персонала

4.Расширение номенклатуры предоставляемых услуг

5.Применение современной техники и технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.)

6.Повышение оплаты ЖКУ населением

7.Сокращение затрат на прохождение финансового потока жилищно-коммунальных платежей

8.Использование льготного налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ

1.Усиление конкуренции

2.Ослабление бюджетного финансирования

3.При прочих равных условиях повышение тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий.

4.Проведение конкурсов на обслуживание

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

МЕНЮ

Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом