Основы стратегического планирования

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Как правило, на предприятии индикативный характер носят второстепенные производственно-экономические и финансовые показатели для структурных подразделений.

2) в зависимости от срока, на который составляется план, различают следующие виды планирования:

·                   долгосрочное (перспективное). Охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая экономическое, научно-техническое и социальное развитие;

·                   среднесрочное. Осуществляется на период от 1 до 5 лет;

·                   краткосрочное (текущее). Охватывает период до 1 года, включая полугодовое, квартальное, месячное, декадное, недельное и суточное планирование;

3) в зависимости от содержания плановых решений выделяют:

·                   стратегическое планирование. Ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет стратегию деятельности предприятия. Результатом стратегического планирования являются постановка стратегических целей и выработка средств их достижения;

·                   тактическое планирование. Если стратегическое планирование представляет собой поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование является процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды;

·                   оперативно-производственное или оперативно-календарное планирование (ОПП или ОКП). Является завершающим этапом в планировании производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Конечными целями ОПП являются конкретизация показателей тактического плана для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Специфика ОПП тесно связана с особенностями технологии производства, организации труда и управления;

·                   бизнес-планирование. Осуществляется для обоснования привлечения инвестиций с целью реализации стратегии предприятия или с целью реализации инновационных проектов.

Конечной целью стратегического планирования является составление стратегического плана предприятия.

Конечной целью тактического планирования на предприятии является составление комплексного сводного плана (другие применяемые названия: Техпромфинплан, План социально-экономического развития, Бизнес-план, Сводный план).

Структура и конкретные показатели тактического плана зависят от специфики производства, его масштабности, а также определяются стратегическими задачами, стоящими перед предприятием.

Конечной целью ОПП является составление детализированных операционных, бригадных и индивидуальных планов.

Конечной целью бизнес-планирования является составление бизнес-планов по типовым методикам.

4) по сфере применения планирование может подразделяться на заводское, междуцеховое, внутрицеховое бригадное и индивидуальное. Все формы горизонтального и вертикального планирования должны взаимоувязаны между собой.

3. Принципы и методы планирования

Наиболее общими являются пять принципов планирования: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность планов.

Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение и выполнение планов при осуществлении любого вида трудовой деятельности. Вопрос о необходимости плана на предприятии даже не должен ставиться. Планы могут быть сложными или простыми, краткими или подробными, хорошими или посредственными, но они должны быть. Отсутствие плана сопровождается колебаниями, неправильной ориентацией персонала.

Принцип единства планов предусматривает разработку сводного плана предприятия, где учитывается взаимодействие всех подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровне.

Принцип непрерывности планов заключается в прямом смысле в непрерывности планирования для того, чтобы не было остановки или перерывов в производственной деятельности. Это предполагает, что на смену одному плану приходит другой. Кроме того, непрерывность планирования означает переход от стратегических планов к тактическим, от тактических – к оперативно-производственным.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки установленных планов. Как правило, в плане закладываются небольшие резервы, своеобразные "подушки безопасности". При этом необходимо помнить, что неоправданно большие резервы сказываются на результатах планирования.

Принцип точности планов означает, что план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие с учетом своего финансового положения. Качество планов во многом зависит от профессионализма экономистов, менеджеров, от общей системы организации производства, труда и управления

Помимо вышеназванных принципов, широкую известность при планировании имеют общеэкономические принципы: системность, оптимальность, эффективность, сбалансированность, комплексность, конкретность, объективность, риск, динамичность и т.д.

Методы планирования – это совокупность способов и приемов разработки планов производственно-экономической деятельности предприятия. Планирование базируется на использовании общепринятых методов, обеспечивающих его обоснованность и научность. К их числу дедукцию, индукцию, методы системного анализа, методы статистики, теории вероятностей, экспериментальные методы.

Кроме того, при планировании используют следующие специализированные методы: балансовый, нормативный, факторный, программно-целевые, экономико-математические.

Балансовый метод позволяет определить систему взаимоувязанных показателей в части потребности и наличия ресурсов, источников их поступления, распределения и использования, конкретизировать требования пропорциональности и условия ее соблюдения предприятием. Система балансов включает в себя:

а) балансы по увязке объема производимой предприятием продукции и оказываемых услуге общественной потребностью в них для отдельных заказчиков и в целом народного хозяйства;

б) балансы по увязке объемов производства продукции с производственной мощностью предприятия, имеющимися трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами;

в) балансы по координации объемов производства и пропорциональности в развитии различных стадий (заготовительной, обрабатывающей, сборочной) и видов (основного, вспомогательного, обслуживающего) производственного процесса;

г) финансовый баланс.

Основой составления перспективных и текущих планов хозяйственной деятельности на предприятии являются балансы основных фондов, рабочей силы, материальный, финансовый, энергетический. К частным видам последнего относятся балансы топлива, тепла, электроэнергии.

Баланс основных фондов (производственных мощностей) промышленного предприятия характеризует их движение. На его основе исчисляют коэффициенты выбытия и обновления основных фондов. Для выявления резервов использования оборудования составляют балансы времени работы оборудования, в которых сопоставляют планируемое по заданной производственной программе время работы оборудования с располагаемым временем его использования.

Баланс рабочей силы определяет обеспеченность завода работниками, выявляет дополнительную потребность в кадрах в целом и по категориям, и источники ее покрытия.

Материальный баланс позволяет сопоставить величину потребности по видам материальных ресурсов на установленную производственную программу с объемом поставок для покрытия этой потребности.

Энергетический баланс характеризует соответствие количества запланированной предприятием энергии по источникам получения количеству необходимой энергии по различным видам и направлениям ее использования.

Финансовый баланс представляет собой часть финансового плана предприятия, в котором сопоставляют доходы и поступление средств с расходами и отчислениями, а также суммы платежей предприятия в государственный бюджет с запланированными для предприятия ассигнованиями. Особое значение для разработки технико-экономических планов предприятий имеют бухгалтерские балансы, характеризующие состояние финансовых средств предприятия и их источников на определенную дату.

Нормативный метод основан на определении и использовании системы прогрессивных норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, по использованию сырья и материалов, повышению производительности труда. Н

Программно-целевой метод предусматривает формирование системы плановых решений и показателей для достижения определенных конкретных целей при возникновении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом.

Факторный метод основан на количественной оценке роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей и направлен на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Существуют различные методы факторного анализа: метод цепных подстановок, абсолютных и относительных разниц, интегральный и др. Например, при разработке плана производства продукции может быть использована система индексов, характеризующая относительное изменение объема выпуска продукции в зависимости от относительного изменения двух факторов — численности работающих и производительности их труда. Интегральный метод оценки факторных влияний на обобщающий показатель позволяет точнее учитывать влияние отдельных факторов, но является более трудоемким.

Экономико-математические методы базируются на использовании экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает перебор множества вариантов плана и выбор наиболее целесообразного (оптимального).

В процессе планирования все методы используются в их взаимосвязи и дополнении. Например, разработка материальных балансов основана на применении нормативного и балансового методов, обеспечивающих определение необходимых ресурсов для реализации цели планирования.

Все вышеперечисленные методы планирования подразумевают в той или иной степени определенные технические приемы и способы. К ним относятся: экстраполяция, методы экспертных оценок, включая "мозговой штурм", метод Дельфи и другие.

При экстраполяционном планировании предполагается, что вследствие неизменности внешних и внутренних условий объект планирования сохраняет тенденцию своего развития в будущем. Сами тенденции изменения производственно-экономических показателей выявляются на основе информации за предшествующие периоды.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной, как правило, балльной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

По своей сути к данному методу относится метод Дельфи. Его особенностями являются полный отказ от личных контактов экспертов и общих обсуждений, многотуровая система опроса экспертов, обеспечение экспертов информацией после каждого тура опросов при сохранении анонимности.

"Мозговой штурм" представляет собой метод получения новых идей, решений какой-то проблемы в результате коллективного творчества группы людей. Принципиальной особенностью данного метода является абсолютное исключение в ходе обсуждения любой критики и оценки высказанных идей.

4. Зарубежный опыт внутрифирменного планирования

4.1 Структура плановых органов за рубежом

В настоящее время огромная роль планирования в процессе управления хозяйствующими субъектами признается в обществе любой формации и при любых формах собственности. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок без заранее продуманного плана невозможно. Высокая эффективность производства в развитых странах объясняется не столько наличием частной собственности, действием рыночных законов, сколько высокой результативностью системы внутрифирменного планирования. Без внутрифирменного планирования невозможно представить общий процесс управления. При этом отдельные фирмы не всегда употребляют термин "планирование". Он заменяется другими выражениями: оценка возможностей в будущем, определение будущих возможностей, бюджетирование.

В зарубежной практике выработаны две основные организационные формы планирования: с централизованными функциями планирования и с элементами децентрализованных функций планирования. Ниже приводится схема планирования крупных американских предприятий.

В фирмах, на предприятиях с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, часто называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается составлением перспективных и текущих планов, а также следит за ходом их выполнения. В структурных подразделениях фирмы организовываются отделы производственного контроля, которые занимаются распределением портфеля заказов, обеспечением своевременной доставки всех материальных ресурсов, а также оперативным контролем за выполнением плана.

По мере расширения масштабов деятельности фирмы планирование работы из одного центра становится затруднительным. В таких случаях функционирует система внутрифирменного планирования с централизацией перспективного планирования и децентрализацией текущего планирования. Плановая работа осуществляется на трех уровнях:

1) на уровне высшего руководства имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. Центральная служба планирования может быть в составе ведущих управлений фирмы наряду с кадровым управлением, правовым управлением. Может быть выведена из состава ведущих управлений и подчиняться непосредственно президенту фирмы. Часто центральная служба может размещаться вдали от администрации. Удаление центральной службы планирования осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не испытывали давление со стороны других управлений, высшего руководства и сконцентрировали свое внимание на коренных проблемах планирования;

2) в каждом отделении фирмы имеется свой плановый отдел, составляющий тактические планы для предприятий и структурных подразделений данного отделения;

3) на каждом предприятии или в структурном подразделении имеется свой отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим и оперативно-производственным планированием.

Децентрализация текущего планирования подразумевает повышение инициативы предприятий в использовании производственных возможностей.

Плановые отделы на предприятиях и структурных подразделениях чаще всего состоят из трех секторов:

·                   сектора производственного планирования;

·                   сектора производственного контроля;

·                   сектора контроля над производственными запасами.

В сектор производственного планирования входят несколько отдельных групп. Так группа производственного бюджета занимается составлением портфеля заказов и производственного плана с указанием сроков, проведением калькуляционных расчетов и определением финансовых итогов.

Группа учета производственных запасов занимается регистрацией поступления, наличия и расходования материальных ресурсов в соответствии с производственными планами. Если запасы ниже или выше нормы, работники группы сигнализируют об этом руководителю производственного сектора.

В особую группу выделены специалисты, занимающиеся планированием внедрения новых производственных методов. Данная группа отслеживает изменения в технологии, разработке новых материалов, а также следит за производственными достижениями других фирм.

Группа по учету загрузки оборудования составляет графики технического обслуживания и ремонта оборудования, отслеживает статистику использования оборудования;

Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов, оснастки и планирует их производство, то есть планирует подготовку производства.

Группа по составлению заданий на основе производственного плана занимается преобразованием текущих производственных планов в оперативные, в конкретные задания для каждого рабочего. Она составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется.

Группа учета затрат времени занята разработкой балансов рабочего времени. Исходя из расчетов балансов составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время выполнения производственных операций

Сектор производственного контроля призван обеспечить выполнение производственного плана. Имеет в своем составе несколько групп.

Диспетчерская группа занимается размещением портфеля заказов по цехам и участкам. В задачу центра по обеспечению доставки материальных ресурсов входит отслеживание поступления материалов в соответствии с оперативными планами. Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда работников занимается изучением и хронометражем движений работников. Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок;

Сектор производственного контроля над запасами имеет в своем составе также несколько групп, которые занимаются закупками, приемом материальных ресурсов, а также управлением работы складов. В частности, в состав данного сектора входят:

·                   группа управления работой складов – контролирует поступление, выдачу и хранение производственных материалов;

·                   группа контроля над уровнем производственных запасов – контролирует своевременность закупки сырья и материалов;

·                   группа закупки – составляет заказы на закупку материалов и отправляет их в соответствующие фирмы;

·                   группа приема – проверяет соответствие поступивших материалов спецификациям. Отдельные материалы подвергают лабораторным испытаниям, выявляет бракованные материалы и направляет иски поставщикам;

·                   группа стандартизации и симплификации (упрощения) изыскивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов.

Все группы, входящие в состав вышеперечисленных секторов, при малейшем отклонении от планов сигнализируют своим руководителям о замеченных отклонениях и их возможном влиянии на финансовые результаты.

4.2 Система планирования за рубежом

Основой работы по тактическому планированию за рубежом является составление финансовых программ фирмы, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространены пятилетние программы с разбивкой по годам. Годовой план является скользящим. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и работа фирмы планируется снова на год вперед.

Структура тактического плана американских крупных компаний включает следующие 6 обязательных разделов (остальные разделы – исходя из специфики фирмы):

·                   введение;

·                   раздел о рынках сбыта;

·                   раздел о производстве продукции;

·                   исследовательские работы и развитие фирмы;

·                   раздел об управлении;

·                   раздел о финансовом положении фирмы.

Как уже было сказано выше, все тактические (текущие) планы предусматривают тщательное оперативно-производственное планирование.

В планах английских и японских промышленных корпораций действует система базовых и оперативных показателей. К базовым целям и показателям относятся: объемы продаж, темпы роста, доля на рынке, цена и доход на акцию, дивиденды, уровень качества продукции, стратегия роста, социальная ответственность, компенсации работникам, политика устойчивости. К оперативным целям и показателям относятся задания по добавленной стоимости, инвестиции на одного работающего, показатели роста производительности труда, коэффициент оборачиваемости капитала, политика в области снижения издержек.

В план производственной деятельности крупнейших итальянских автомобильных компаний входят следующие показатели: себестоимость и продажная цена продукции, доля рынка, относительные темпы изменения объемов продаж, расходы на гарантийное обслуживание автомобилей, общие административные расходы, включая расходы на рекламу и сбыт, запасы материалов и незавершенного производства, запасы готовой продукции с учетом запасов запчастей, финансовые выплаты и долги.

5. Планирование на отечественных предприятиях

5.1 Структура органов планирования на отечественных предприятиях

Зарубежная практика организации плановых служб сильно отличается от отечественной практики. За рубежом плановая служба выполняет плановые функции большинства областей производственно-экономической деятельности в части планирования и контроля.

В отечественной практике, вплоть до нашего времени, многие функции сконцентрированы не в одной службе, а выведены в самостоятельные функциональные отделы (отдел труда и заработной платы, отдел материально-технического снабжения, производственный отдел, планово-экономический отдел и т.д.). В таких условиях, плановые службы являются координаторами по разработке перспективных и текущих планов.

Функции контроля также "размыты" по нескольким функциональным отделам. Рассредоточенность процессов планирования и контроля между несколькими функциональными отделами затрудняет общее управление хозяйственной деятельностью предприятия, приводит к некоторому увеличению времени при разработке планов и их контроле.

Структура планово-экономических служб отечественных предприятий зависит от масштабности производства, формы собственности, положения на рынке и от других факторов. Каждое предприятие самостоятельно вырабатывает структуру плановых органов. Под влиянием внешних и внутренних факторов организационная структура может изменяться

При бесцеховой структуре производства плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. При линейно-функциональной структуре на сложных и крупных предприятиях в состав плановых органов может входить планово-экономический отдел и плановые отделы (или бюро, группы) в структурных подразделениях. Планово-экономический отдел может подчиняться непосредственно руководителю организации или его заместителю по финансам и экономике.

Методическое руководство экономистами структурных подразделений осуществляет планово-экономический отдел предприятия, административное руководство – руководитель подразделения.

5.2 Система планирования на отечественных предприятиях

Методологическая основа планирования на отечественных предприятиях отличается от зарубежной практики незначительно.

Наиболее часто на отечественных предприятиях применяется следующая структура тактического плана:

1)     План по производству;

2)     План по труду и заработной плате;

3)     План по смете затрат на производство и по себестоимости;

4)     План по прибыли и ее распределению;

5)     План технического развития и НИОКР, повышения эффективности и управления производства;

6)     План по инвестициям;

7)     План по внешнеэкономической деятельности;

8)     Финансовый план.

Тактический план в целом по предприятию и каждый из его разделов разрабатываются на:

1)     планируемый год с разбивкой по кварталам;

2)     квартал с разбивкой по месяцам;

3)     более длительный период 2-3 года с разбивкой по годам;

4)     длительный период от 3 до 5 лет и более с разбивкой по годам. В данном случае планирование осуществляется укрупнено, без излишней детализации.

Показатели всех разделов тактического плана разрабатываются с учетом анализа соответствующих показателей за предшествующий период, а также в соответствии со стратегическими задачами, стоящим перед предприятием.

Составление тактического плана, как правило, состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап начинается с технико-экономического анализа деятельности предприятия, определяются "узкие" места, изыскиваются резервы производства, разрабатываются прогрессивные нормы и нормативы. На данном этапе проводятся маркетинговые исследования, изучается потребность в изготавливаемой продукции, ее качество, ассортимент.

На втором этапе разрабатываются все разделы ТПФП, а также производится их взаимоувязка. В финансовом плане определяются денежные потоки по приходу и расходованию средств, устанавливается степень обеспеченности плана собственными средствами. При недостаточности собственных денежных средств определяются размеры заемного капитала и способы его возврата.

Составление плана может насчитывать несколько итераций. При отсутствии источников финансирования затрат, производится необходимая корректировка доходов и расходов, вносятся соответствующие изменения в проект плана.

Окончательный вариант плана утверждается высшим руководством, все контрольные цифры доводятся до всех служб и подразделений предприятия по принадлежности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22