Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

ПЕРЕДМОВА

Жвавий розвиток капіталістичного виробництва в 50-60-і роки закономірно змінився періодом нестійкого і млявого зростання, почастішання і загострення циклічних до структурних криз. Імпульси, породжені відкладеним за роки війни попитом, експлуатацією початкових досягнень науково-технічної революції і післявоєнним розвитком державно-монополістичного регулювання врешті-решт слабшали. У 70-80-е роки умови функціонування капіталу істотно змінилися. У тому або іншому ступені, але кожна з розвинених капіталістичних країн зіткнулася з такими безпрецедентними обставинами відтворення якось: різке збільшення масштабів виробництва за рахунок залучення все більшої маси ресурсів, вимагаючи якісно нових підходів до визначення цілей і характеру економічного зростання, способів його здійснення; вичерпання цілого ряду технологій, що кореняться, взагалі-то, в досягненнях першої промислової революції; одночасне з цим наростання потоку нових науково-технічних ідей, реалізація яких очевидно стримується технологічними умовами виробництва і споживання, що склалися до сьогоднішнього дня, відповідними їм механізмами регулювання; ускладнення зв'язків науки і виробництва як наслідок процесів, що йдуть в них, розділення і кооперації праці, припускаючи не тільки у принципі, але і в деталях іншу організацію всього процесу управління науково-технічним прогресом.

Увага дослідників знов зосередилася на проблемі нововведень, її характерних рисах і сферах. Зараз для капіталу нововведення представляються могутнім засобом пожвавлення господарської діяльності в давно освоєних областях і експансії на нових напрямах, забезпечення соціальної стабільності і політичного панування. Повністю зберегли актуальність приведені К. Марксом слова про те, що "капітал, примусивши науку служити собі, постійно примушує бунтівні руки праці до покірності".

Різноманіття і взаємозв'язана названих устремлінь примушує теоретиків і практиків капіталістичного виробництва шукати шляху не просто кількісного зростання інноваційної діяльності, але і добиватися її якісного вдосконалення, виробляти адекватні методи організації і управління, покликані забезпечити постійно відтворну єдність науки і техніки, виробництва, споживання (задоволення потреб).

Ці пошуки і вибрали автори об'єктом дослідження на рівні фірми, виходячи з того, по-перше, що крупні (американські, перш за все) концерни, взагалі-то, зберігають лідерство в найсучасніших, наукоємних виробництвах тощо, по-друге, що управлінський досвід цих концернів у області концентрації досліджень і розробок, уміємо пристосуватися до ринку, організації досить чіткого внутрішньофірмового механізму передачі технологи, стеження за "проходженням" ідеї і т.п. представляє безперечний інтерес для науково-виробничих об'єднань.

Пропонована читачу роботі є тематичною збіркою статті, заснованої на єдиному підході і пронизаної одним задумом. У центрі аналізу знаходяться два блоки питань: особливості інноваційного процесу і конкретні управлінські дії по його вдосконаленню.

Так, в першому блоці (ст.1,2) на основі аналізу новітніх даних теорії і практики нововведень аналізуються інноваційні стратегії в тісному зв'язку із загальною економічною політикою корпорації і відповідні організаційні структури, що дозволяють в цілях реалізації цих стратегій задіювати всі підрозділи і служби фірми. Тут же спеціально розглядається, по суті справи, ключова проблема процесу нововведень - міжфункціональні взаємодії підрозділів і служб усередині етапів процесу і між ними.

У другому блоці (ст.3,4,5) аналізуються найважливіші конкретні функції управління нововведеннями. Зокрема, йдеться про сучасні особливості планування (визначення реалістичних його горизонтів, загальних принципів генерації в розподіли ресурсів фірми, використовування спеціальних методів); фінансового регулювання (критерії і чинники оцінки інноваційних програм, конкретні форми розподілу ресурсів); організація роботи і стимулювання працівників, направлених на безперебійність процесу нововведень і активізацію індивідуальної в колективній інноваційної ініціативи всього персоналу фірми.

ОСНОВИ ВНУТРІШНЬО-ФІРМОВОГО УПРАВЛІННЯ НОВОВВЕДЕННЯМИ: СТРАТЕГІЯ І СТРУКТУРА

Процес нововведень в сучасній крупній корпорація охоплює практично всі сторони її виробничо-господарської діяльності, він перестає бути прерогативою лише науково-дослідних, технічних і маркетингових підрозділів. Проблема управління інноваційною діяльністю розглядається в теорії і практиці буржуазного менеджменту як найважливіша задача цільового комплексного управління всією діяльністю промислової фірми. Перед управлінням встає, таким чином, необхідність певної перебудови систем, що традиційно склалися, і методів управління, організаційних структур і т.п.

§1. Стратегія діяльності як елемент господарської політики фірми

Розробка господарської стратегії крупної промислової корпорації в нинішню епоху динамічного прогресу науки і техніки фактично невідділима від рішення задач перспективного технологічного розвитку організації. Більш того, технологічний розвиток є в даний час такою розгалуженою, багатобічною діяльністю, що її вплив зачіпає практично всі елементи корпоративної системи. Практика найбільших концернів дає немало прикладів, що наочно демонструють необхідність комплексного підходу до рішення проблем науково-технічного розвитку.

Вельми показовим прикладом подібного підходу може служити реорганізація американській корпорації "Тектронікс", що відбулася в 1983-1984 рр. Об'єм продажів цієї фірми, зайнятої, головним чином, виробництвом багатьох видів електронної вимірювальної, діагностичної і наукової апаратура, наближається до 1,3 млрд. дол. Компанія завжди щедро фінансувала науково-дослідні роботи, покликані забезпечити високу конкурентоспроможність у виробництві ряду ключових видів продукції фірми і їх компонентів. Проте, якщо деякі результати НДВКР не могли бути безпосередньо застосовані в основних видах продукції компанії, їх фінансування припинялося, новина до стадії комерційного освоєння, як правило, не доводилася. Вища ланка управління твердо слідувала наміченій стратегії і прагнула не допустити відхилення корпорації від виробництва приладів на базі її найрозвиненішої технології. Неписане правило, що діяло в компанії, свідчило: нова технологія, розроблена в лабораторіях "Тектронікс", повинна використовуватися тільки в продукції фірми або не використовуватися взагалі. Виходячи з цього правила, корпорація займалася виробництвом тільки кінцевої продукції, не допускаючи навіть думки про можливість збуту окремих видів електронних компонентів, деталей і вузлів приладів фірми іншим виробникам.

Ця стратегія, корпорація, що дозволила, зайняти до кінця 70-х рр. провідні позиції в галузі, згодом себе зжила. По-перше, змінилися зовнішні умови діяльності компанії: значно знизилися темпи зростання ринку її продукції і різко погіршали фінансові показники корпорації - при збереженні об'єму продажів на рівні 1980 р. прибуток до 1983 року скоротився з 85 млн.долл. до 49 млн.долл. По-друге, відносно вузька спеціалізація внутрішньофірмових НДВКР, зневагу побічними результатами науково-дослідної діяльності привели до відходу з корпорації ряду талановитих фахівців, багато хто з яких, скориставшись нинішніми сприятливішими фінансовими і правовими умовами підприємницької діяльності в науково-технічній сфері в США, заснував власні дрібні інноваційні фірми.

Усвідомивши необхідність відмови від старої стратегії, керівництво корпорації ухвалило рішення узяти курс на диверсифікацію господарської діяльності, проведення НДВКР по всіх потенційно вигідних напрямах до стадія комерціалізації новини (якщо це доцільно економічно); відійти від принципу реалізації тільки кінцевої продукції. У зв'язку з цим була здійснена значна організаційна перебудова корпорації.

Так, були утворені нові структурні одиниці, названі "відділами стратегічних програм" - ВСП (strategic program unit). Основна задача ВСП, що користується значною оперативною самостійністю - проникнення на нові для корпорації ринки збуту електронних компонентів, вузлів і т.п. Крім того, ВСП покликані знаходити можливості застосування реалізованих ними продуктів або технологічних процесів у виготовленні новин виробничими підрозділами компанії. Децентралізація маркетингу на рівні основних відділень у ВСП також з'явилася відходом від попередньої практики.

Створення ВСП переслідувало ще одну мету - стимулювати більш господарське, економічне ведення справ в підрозділах, що виробляють комплектуючі деталі і компоненти для готової продукції "Тектронікс". При діючій раніше системі управління корпорація не тільки не продавала окремі компоненти, але прагнула і не закупляти, на стороні комплектуючі елементи для збірки готових виробів. Подібна стратегія, підкріплювана відповідними адміністративними розпорядженнями, зрозуміло, негативно позначалася на конкурентоспроможності компонентів (в першу чергу на собівартості). Після реорганізації і посилення використовування госпрозрахункових методів управління введений новий порядок, згідно якому виробництво неконкурентоздатних компонентів ліквідовується, а замовлення на їх виготовлення передаються зовнішнім постачальникам.

Реалізація через ВСП окремих компонентів на ринку стимулює основні виробничі відділення до більш ефективнішого використовуванні їх ресурсів. Відділення відтепер більш зацікавлені в зниженні собівартості і підвищенні якості їх продукції ще і через те, що при новій системі контролю вони можуть взагалі позбутися частини свого потенційного прибутку, у випадку, якщо буде ухвалене рішення про ліквідацію виробництва якого-небудь виду неконкурентної продукції.

Деякі ВСП побудовані за принципами класичної матричної організації, використовуваної машинобудівними компаніями на початкових етапах здійснення інноваційних проектів. Так, у ВСП по обслуговуванню ринку електронного устаткування для літаків задіяні керівники і фахівці з 20 структурних підрозділів корпорація; вони підкоряються як лінійному керівництву своїх підрозділів, так і главі ВСП.

Основні виробничі відділення також одержали ширші повноваження в розробці і маркетингу нової продукції. Високим ступенем автономії користується знов створене відділення по розробці і виробництву комплексного устаткування для автоматизації проектно-конструкторських робіт. Тим самим "Тектронікс" розраховує різко прискорювати процес розробки і освоєння цієї продукції, що займає провідне місце в перспективних планах корпорації.

Для використовування передової технологія, розробленої в лабораторіях "Тектронікс" але не знаходить негайного застосування в її виробничих підрозділах, корпорація відділяє дрібні новаторські фірми -"нащадки" (так звані "компанії-спіноф). На початковому етапі вони фінансуються як за рахунок засобів "Тектронікс", так і за рахунок зовнішніх джерел капіталу (наприклад, спеціалізованих венчурних фондів). Деяким з своїх "нащадків" "Тектронікс" надає можливість реінвестувати їх дохід в рамках цих фірм, що в поєднанні із значними податковими пільгами, якими користується дрібний інноваційний бізнес, дозволяє цим компаніям (звичайно, у разі успіху їх новини) показувати добрі фінансові результати, прискорює процес зосередження фінансових коштів на перспективних напрямах науково-технічного розвитку. А це, у свою чергу, укріплює їх позиції на ринку позикових засобів, сприяє залученню кваліфікованих фахівців і т.п. Подібна практика є в даний час одним з найпоширеніших засобів програмно-цільового фінансування НДВКР в США.

Узятий "Тектронікс" курс на утворення "компаній-спіноф" закріплений установою "Тектронікс Дівелопмент До.", що займається їх фінансуванням. Цій компанії надане також право займатися венчурним фінансуванням дрібного дослідницького бізнесу, що не має прямого відношення до корпорації "Тектронікс".

Одночасно була розроблена нова система стимулювання, згідно якої розміри винагороди персоналу за реалізацію інноваційних проектів ув'язуються з доходами, одержаними за рахунок різниці в курсах цінних паперів до і після комерціалізація новини. Таким чином, преміювання працівників здійснюється по кінцевому результату (комерційному освоєнню новини); преміюються в першу чергу працівники, зайняті в проектах, що мають велике значення для компанія в цілому, впливаючих на динаміку ринкової вартості її капіталу.

Ми свідомо почали аналіз сучасного внутрішньофірмового управління нововведеннями в капіталістичних концернах з конкретного прикладу. У ньому, як представляється, достатньо повно відобразився ряд найхарактерніших рис сучасної практики корпоративного управління інноваційною діяльністю. Проте за емпіричними спостереженнями слід бачити процеси глибші, що вимагають серйозного теоретичного аналізу.

Розробка стратегії у області науково-технічного розвитку в сучасному капіталістичному концерні відбувається під впливом загальнокорпоративної економічної стратегії, її основної складової - стратегії диверсифікації характеру ринкової орієнтації всієї виробничо-господарської діяльності фірми, що посилився.

Здійснення промислових досліджень і розробок, упровадження в практику досягнень науково-технічного прогресу у вигляді нових продуктів і технологій придбаває в умовах гострої конкурентної боротьби і ринкової кон'юнктури, що швидко змінюється, істотне значення для досягнення як оперативних, так і довгострокових цілей фірми, зведеним показником яких виступає цільова норма прибутковості.

Господарська діяльність будь-якої крупної капіталістичної фірми, що має кінець кінцем на своїй меті зростання вартості капіталу, повинна бути підлегла визначеному плаву, або стратегія. Остання в свою чергу визначається політикою фірми і є засобом її реалізація. Під політикою розуміються, як правило, загальні цілі і принципи господарської діяльності, якими керується вищий рівень управління організація при виробленні загальної стратегії фірми і пов'язаних з нею стратегій у функціональних областях. Такими принципами господарської політики можуть бути умови, характер і інтенсивність ринкової конкуренції, в яких фірма готова функціонувати (лідерство, або проходження за головними конкурентами і т.п.), забезпечення фінансовими і матеріальними ресурсами (ставка на переважне самозабезпечення ресурсами, або активне використовування позикових засобів і зовнішніх постачальників), шляхи отримання фірмою науково-технічних знань, технологій (активний розвиток власних НДВКР, або орієнтація на зовнішні джерела "ноу-хау" і т.п.).

Загальна господарська орієнтація, з одного боку, і багатоцільовий характер промислової корпорації як складної великої соціально-економічної системи - з іншою, припускають певну ієрархію, субординацію корпоративних цілей і, відповідно, стратегій їх досягнення. Так, інноваційна або технологічна стратегія, що задає цілі інноваційної діяльності, вибір засобів їх досягнення і джерел отримання цих засобів, є функцією технологічних можливостей (зовнішніх і внутрішніх) і ринкових цілей, і конкурентних позицій фірми. Перша змінна задається внутрішніми параметрами - накопиченим фірмою науково-технічним потенціалом ("ноу-хау", портфель патентів, людські ресурси, дослідницьке устаткування), і зовнішніми - доступністю ліцензій, відносинами з дослідницькими організаціями, клієнтами, постачальниками як сировинних ресурсів, так і наукоємких компонентів. Друга визначається відносною контрольованою часткою ринка, динамікою розвитку ринку і відповідними цілями компанії, доступом до джерел сировини, енергетичних і трудових ресурсів, джерел фінансування, контролем над каналами розподілу, репутацією корпорації. Консультативна компанія "Артур Д.Літтл" розробила методику вибору інноваційної стратегії на підставі аналізу цих змінних (Рис.1).

При формулюванні стратегії на перший план висуваються процеси взаємодії фірми з її зовнішнім оточенням. Як відзначає американський учений Г.Мінтцберг "формулювання стратегія включає аналіз зовнішнього оточення і вироблення організаційних рішення щодо взаємодії з ним". При цьому увага вищого керівництва компанії концентрується, як правило, на наступних питаннях: які явища лежать в основі конкуренції в даній галузі (або в галузі, в яку фірма має намір упровадитися); які дії можуть зробити конкуренти і які якнайкращі шляхи реакції на них; які перспективи розвитку галузі; які кроки повинна зробити компанія для забезпечення довгострокового успіху в конкурентній боротьбі. Таким чином, цілі фірми і розроблені на їх основі стратегії розподілу ресурсів багато в чому задаються економічним і соціальним середовищем, в якій вона функціонує.

Рис 1. Метод вибору інноваційної стратегії

Формулювання стратегії корпорації у області наукових досліджень і розробок включає ухвалення рішень щодо напрямів, об'єму, структури НДВКР, термінів отримання практичних результатів, можливостей їх використовування. Безпосередньо із стратегією НДВКР стуляються рішення про диверсифікацію, тобто про проникнення в нові для компанії сфери бізнесу. Вибір напрямів і засобів зростання за рахунок диверсифікації (шляхом організації власних НДВКР, придбання патентів і ліцензій, або злиття з іншими фірмами або їх придбання) є прерогативою вищого керівництва корпорації. Стратегія диверсифікації є основною лінією поведінки капіталістичної фірми, що росте, і тому вона заслуговує особливого розгляду.

Не дуже драматизуючи реальний стан речей, відомий американський фахівець Дж.Стейнер представляє дилему, з якою стикається крупна капіталістична корпорація, в наступному вигляді: здійснити диверсифікацію, або загинути.

У основі рішень про диверсифікація лежить безліч різноманітних причин: прагнення до зростання (найчастіше за допомогою злиття з іншими фірмами), спроба уникнути залежності від одногалузевого виробництва, бажання забезпечити стабільність отримання доходів шляхом переливу капіталу в галузі із сприятливішими умовами накопичення і зростання і ін.

Диверсифікація може здійснюватися як на основі власних НДВКР і подальшого налагодження масового випуску нового продукту і обслуговування нового для компанії ринку, так і шляхом злиття з іншими фірмами або придбання "ноу-хау". Придбання інших фірм за допомогою фінансових маніпуляцій, як це продемонструвало бурхливе зростання конгломератів в 60-х - початку 70-х років і нова хвиля злиття конгломератного типу на рубежі 70-80-х років, може виявитися набагато швидшим шляхом до диверсифікаційного зростання, ніж орієнтація на упровадження результатів НДВКР. Проте досвід міжгалузевої експансії конгломератного типу показує, що спроби здійснення єдиної фінансової, науково-технічної маркетингової політики для ряду окремої по своїй галузевій спеціалізації виробництв натрапляє на важко визначувані перешкоди. Одним з них є неефективність використовування науково-технічного потенціалу, трудність досягнення синергичного ефекту від застосування результатів НДВКР в різних галузевих і підгалузевих секторах компанії. Ряд емпіричних досліджень, проведених західними фахівцями, показує, що найефективнішим напрямом диверсифікація є проникнення в суміжні з освоєним виробництвом галузі. Це обумовлено перш за все тим, що фірма, користуючись накопиченим виробничим маркетинговим досвідом, науково-технічним потенціалом, дістає можливість порівняно легко подолати так звані "бар'єри" на шляху проникнення в нову сферу бізнесу і, таким чином, зменшити ризик, пов'язаний з цим кроком. Навпаки, диверсифікація в різнорідні види бізнесу знижує продуктивність капіталу. Так, в період з 1967 по 1977 рр. середній дохід на активи 36 найбільших широко диверсифікованих корпорацій з числа 500 провідних промислових фірм США був на 20% нижче, ніж аналогічний середній показник всі 500 компаній.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19