Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Стратегія зниження витрат, або "лідерства по витратах", вимагає інтенсивного упровадження економічного устаткування і технологій, встановлення контролю за прямими і накладними витратами, зниження витрат на НДВКР, рекламу, обслуговування і т.п. З погляду умов конкуренції досягнення галузевого лідерства по витратах вимагає контролю над високою відносною часткою ринку, особливо сприятливих умов доступу до сировинних ресурсів і т.п. В рамках цієї стратегії може здійснюватися також випуск широкого спектру супутніх виробів, сприяючих зниженню питомих витрат. Для збільшення об'єму виробництва збитий продукція розповсюджується на нові групи споживачів. В той же час проходження стратегія зниження витрат може зажадати ради збільшення контрольованої частки ринку значних первинних капвкладень в передову технологію і устаткування, агресивного, демпінгового ціноутворення і, отже, вірогідних втрат в перший період збуту продукції. У свою чергу висока частка ринку може привести до ще більшої економії при закупівлях сировини і компонентів. Досягнення лідерства по витратах, і, відповідно, вищий рівень прибули, ніж у конкурентів, дозволяє модернізувати виробничі потужності і зберегти, таким чином, досягнуте лідерство.

Наприклад, американська компанія "Харнішфегер", що входить до числа 500 найбільших промислових корпорацій США і випускаюча спеціальні крани для роботи на перетнутій місцевості, контролювала в кінці 70-х років 15% відповідного американського ринку цієї продукція. Зміна конструкції кранів, перехід на модульну компоновку вузлів і агрегатів дозволило полегшити виробничий процес і обслуговування готових машин, а також понизити матеріаломісткість виробів. Була також вдосконалена організація виробництва. Замовлення крупних партій комплектуючих компонентів також сприяло зниженню витрат. Би результаті цих заходів компанія змогла понизити ціни на свою продукцію в середньому на 15% і швидко збільшити контрольовану частку ривка до 25%.

Мета стратегія диференціації продукції - створення унікального в рамках даної галузі або підгалузі виробу. Диференціація може здійснюватися в різних формах: відмінності в дизайні продукції (наприклад, компанія "Мерседес" в автомобілебудуванні) і її якісних характеристиках; технологія виробництва; формах обслуговування споживачів (корпорація "Краун Корк" у виробництві металевої тари); дилерської мережі ("Катерпіллар Тректор") і ін. Ця стратегія не протиставляється прагненню до зниження витрат; навпаки, ефективність диференціації безпосередньо пов'язана з відносно низькими питомими витратам.

Курс на диференціацію іноді заважає захопленню великої частки ринку збуту, і не тільки тому, що унікальність товару, що асоціюється з диференціацією, несумісна з більшою часткою ринку. Набагато більше значення має ту обставину, що диференціація досягається звичайно за рахунок реального або уявного збільшення собівартості виробу через зростання витрат на наукові дослідження, розробку, проектування продукції, а також застосування більш високоякісних матеріалів, поліпшення якості реалізація і після продажного обслуговування продукції. Диференціація часто забезпечується за рахунок невиробничих чинників (реклама, доставка, обслуговування), і тому не міняє реально якісних характеристик товару. Але від цього, як указує один з провідних співробітників корпоративної служби НДВКР "Дженерал Електрик Компані" Л.Стіл, вплив диференціації на прибуток не менш реальний, ніж те, яке обумовлене технологією. Необхідність диференціації особливо явно виявляється в умовах насичення ринку і переходу його в стадію зрілості або при падінні конкурентоспроможності продукції через збільшення витрат. Стратегія диференціації звичайно негативно впливає на науково-технічну діяльність у фірмі, орієнтує НДВКР на дрібні, малоістотні розробки, відволікаючи їх тим самим від перспективних досліджень. У цьому значенні курс на зниження витрат надає сприятливішу дію на інноваційну діяльність, хоча і тут гостро виявляється суперечність капіталістичного способу виробництва: необхідність проведення серйозних досліджень і розробок, наприклад, у області вдосконалення технологічних процесів натрапляє на протидію загальної установки на скорочення всіх витрат, у тому числі і на НДВКР.

Не дивлячись на те, що диференціація продукції і зниження витрат можуть співіснувати і, більш того, доповнювати один одного, для багатьох фірм і окремих напрямів їх господарської діяльності вибір стратегії економічної поведінки часто зводяться до дилеми "зниження витрат - диференціація". Модель, розроблена фахівцями Стенфордського дослідницького інституту, пропонує один з варіантів аналізу цієї дилеми. Як змінні в моделі використовується наступні параметри: потенціал диференціації, тобто здатність фірм здійснювати диференціацію економічно, без істотного збільшення витрат; висота бар'єрів для доступу і галузь (рис.2).

Цю модель можна проілюструвати на прикладі стратегій основних конкурентів на світовому капіталістичному ринку автонавантажувачів. Найбільший американський виробник - концерн "Кларк Екуіпмент", що контролював в 70-х роках 18% світового і 33% американського ринку цієї продукції не мав чітко вираженої стратегії: випускаючи безліч моделей і модифікацій автонавантажувачів, тобто досягнувши високого ступеня диференціації продукції, фірма не робила практично ніяких кроків у напрямі зниження витрат і підвищення технічного рівня своїх виробів.

Рис. 2. Метод вибору стратегії у відношенні освоєної продукції

В той же час обидва ведучих японських конкурента - корпорації "Тойота" і "Комацу" послідовно здійснювали стратегію нарощування об'ємів виробництва і скорочення витрат, що, природно, виразилося в зниженні цін на їх продукцію. Головний же американський конкурент "Кларк Екуіпмент" - фірма "Хистер" - цілеспрямовано спеціалізувалася на виробництві важких автонавантажувачів, активно добиваючись технічного вдосконалення своєї продукції за рахунок інтенсивних великомасштабних внутрішніх НДВКР. В результаті цих дій фінансові і економічні показники корпорація "Кларк" виявилися гірше, ніж у конкурентів, різко погіршали і її ринкові позиції.

Джерелами початкової інформації для вибору напрямів і стратегії НДВКР служать не тільки внутрішньофірмові плани перспективного розвитку (диверсифікація), але і зовнішні чинники і контрагенти - конкурентне положення компанії, а також відношення із замовниками і споживачами її продукції. Характер і гострота конкуренції в галузі, і господарська політика фірми - явища, як відомо, взаємозв'язані і взаємообумовлені, хоча для більшості фірм (з числа аутсайдерів) головним чинником, що визначає їх економічну поведінку, є ривок. Як вже наголошувалося вище, в теорії і практиці капіталістичного управління розрізняють у зв'язку з цим два класи господарських стратегій, невід'ємним елементом яких більшою чи меншою мірою є інноваційна діяльність, - оборонну і наступальну. Усередині цих класів виділяється декілька типів (варіантів) стратегій: оборонні - власне захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування; наступальні - активні НДВКР, орієнтації; на маркетинг, злиття і придбань.

Практичне застосування тієї або іншої стратегії залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх економічних обставин, цілей фірми відносно конкретних продуктів і ринків, стадій життєвого циклу продукції, дій конкурентів і т.п. В рамках диверсифікованої корпорації для різних видів продукції можуть застосовуватися різні типи стратегії.

Всі типи оборонних стратегій - за винятком безпосереднього реагування на запити споживача - це по суті реакція на дії конкурентів і лише побічно, заломлюючись черев призму цих дій, - відповідь на потреби і поведінку споживачів. Розглянемо ці стратегії детальніше.

Захисна стратегія застосовується фірмами для протидії конкурентам, прагнучих упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою продукцією. Мета стратегії полягає або в створенні для конкурентів неприйнятних умов для подальшої боротьби, або в здійсненні заходів, що дозволяють перебудуватися на випуск конкурентноздатного товару без істотної втрати завойованих позицій. Захисна стратегія звичайно використовується у формі короткострокових, тактичних дій. Наприклад, корпорація "Жіллетт", намагаючись проникнути у середині 70-х років на північноамериканський ринок електронного годинника, спочатку зуміла захопити значні частки пробних ринків. Проте своєчасні і енергійні контр дії компанії "Тексас Інструменті", що займає домінуюче положення на ринку даної продукції, що виразилися в різкому зниженні цін і активному технічному вдосконаленні продукції, вимусили "Жіллетт" відмовитися від подальшої боротьби. Ключовою змінною для цієї стратегії стає час, тобто здатність фірми провести захисні заходи швидко і цілеспрямовано. Оскільки це вимагає, як правило, здійснення значних витрат капітальних і науково-технічних ресурсів в короткі проміжки часу, фірми повинні володіти певним потенціалом НДВКР і достатньо сильним фінансовим положенням.

Суть стратегії інноваційної імітації полягає швидкому копіюванні новин, розроблених конкурентами. Імітація припускає паралельне здійснення агресивної маркетингової політики. Ця стратегія доступна фірмам, що володіють значними ресурсами і виробничими потужностями, необхідними для масового випуску скопійованого виробу і збуту його звично на тих ринках і ринкових сегментах, які ще не захоплені "піонерною" компанією. Разом з тим, іноді (і ця практика стає все більш поширеною, в першу чергу, через "піратські" імітації відомих торгових марок напівлегальними фірмами, що влаштувалися в слаборозвинених країнах) імітації вступають в пряму конкуренцію з оригінальними виробами.

Наприклад, компанія "Тексас Інструментс", відстаючи від лідера галузі - корпорація ІБМ - у області мінікомп'ютерів, по суті справи, скопіювала одну з найуспішніших моделей ІБМ, внісши незначні доповнення, щоб вибігти повній ідентичності продуктів. Крім того, "Тексас Інструментс" застосувала в своїй моделі ЕОМ досконаліший і дешевший мікропроцесор, виготовлений її головним конкурентом на ривку мікропроцесорів "Інтел Корп." Це дозволило "Тексас Інструментс" випустити на ринок свою модель за ціною майже на 500 дол. (близько 20%) меншої, ніж модель ІБМ, і значно потіснити останню.

При копіюванні продукції конкурентів "витрати на НДВКР і ризик нижчий, але при цьому нижче, як правило, вірогідність отримання високого прибутку". Остання обставина обумовлена звичайно вищими виробничими витратами імітаторів, що задовольняються відносно невеликими часткам ринку, недовірою до скопійованих виробів покупців, що прагнучих до якості і надійності, гарантуються оригінальною торговою маркою.

На ще більше зниження ризику в інноваційній діяльності направлена стратегія вичікування. Її дотримуються в тих випадках, коли невизначеність загальноекономічної (галузевий) ситуації і споживацького попиту особливо високі. Фірма-імітатор прагне свідомо "пропустити вперед" конкурента, на частку якого дістається, таким чином, основна тяжкість витрат, пов'язаних з розробкою, випробуванням і комерціалізацією новини. Мета цієї стратегії - упевнитися в стійкості попиту на новину і розвернути його виробництво і збут на такому кількісному я якісному рівні, який дозволив би перевершити компанію - "піонера". Її застосовують (по різних мотивах) компанії практично будь-яких розмірів: крупні - усвідомлюючи свою потужність і здатність зрештою подавити фірму-новатора; відносно невеликі, не володіючі достатнім ресурсам, - бачивши часом в цій стратегія свій єдиний шанс проникнути на певний ринок. При здійсненні стратегії вичікування велике значення має вибір часу початку активних у відповідь дій: дуже ранній початок ризиковано через вірогідність того, що ринок взагалі не прийме даного товару, або через появу іншого продукту, що задовольняв ту ж потребу, і на виробництво якого можуть перемкнутися конкуренти, що запізнилися; дуже боргів вичікування веде до того, що "піонерна" компанія закріплюється на ринку, її продукція завойовує все велику популярність і збувається по найвигідніших і найпрестижніших каналах розподільної мережі. До речі, крупні американські компанія роздрібної торгівлі часто вдаються до цієї стратегія, копіюючи нові споживацькі товари і збуваючи їх через свою розподільну мережу під своєю торговою маркою. Низький ступінь ризику нововведень, що асоціюється з цією стратегією, привабливий і для найбільших наукоємних компаній. Наприклад, найуспішніші моделі комп'ютерів корпорація ІБМ були створені нею пізніше за конкурентів, проте завдяки використовуванню різних методів конкурентної боротьби (підвищення якості продукція, організація після продажного обслуговування ЕОМ і підготовка користувачів до роботи з новими інформаційно-обчислювальними системам, зниження цін і ін.), вони зайняли провідні позиції на відповідних ривках.

Стратегія інноваційної імітації і вичікування у великій мірі схильні до впливу ринкових чинників, що в умовах властивої капіталістичному господарству невизначеності збільшує ризик їх застосування. Спроби зменшити цей ризик виражаються в створенні корпораціями систем збору даних про конкурентів, ринки збуту і інші елементи економічної (ринкової) ситуації. Подібною "розвідкою" займаються, в першу чергу, служби маркетингу, НДВКР, торгові підприємства; джерелами як легальної, так часом і нелегальній інформації служать постачальники, рекламні агентства, звільнений конкурентам персонал, спеціалізовані фірми по дослідженнях ринку і т.д.

Особливої уваги заслуговує, на наш погляд, та обставина, що більшість середніх і дрібних фірм, що застосовують розглянуті типи оборонної стратегії, орієнтується при створення своєї асортиментної програми (або, формуючи портфель замовлень, - в термінах концепції стратегічного управління) на сильніших конкурентів. Останні ж, володіючи значними ресурсами, можуть допускати включення в свою виробничу структуру виробництв малоприбуткових або навіть збиткових, але необхідних з погляду виживання і перспективного розвитку всієї організації. Наприклад, у вертикально інтегрованих хімічних компаніях заміна ацетилену, що служив основною початковою сировиною для виробництва багатьох видів продукції на ефективнішу сировину, зажадала б перебудову всього виробничого ланцюжка, що вимагає дуже великих витрат і здійснено лише протягом тривалого періоду часу. Негайну відмову компанії використовувати в своєму виробничому процесі неефективний вид сировини означав би для неї необхідність взагалі ліквідовувати хімічне виробництво.

Подібна приреченість асортиментної програми і порівняльно невисокий рівень прибутковості фірм, що дотримуються оборонної лінії стратегічної поведінки, задають спрямованість і структуру витрат на НДВКР. Стратегія інноваційної діяльності таких фірм орієнтується звичайно лише на імітування продукції конкурентів, що в поєднанні з обмеженими фінансовими можливостями скорочує її стратегічний горизонт до декількох місяців.

Нарешті, остання з оборонних стратегій - безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів - найбільш ширше застосовується виробниками промислового устаткування, працюючим, як правило, по індивідуальних замовленнях користувачів, а іноді і за їх проектами і специфікаціями. У цих випадках компанія-користувач нерідко сама розробляє концепцію новини, створює його дослідні зразки і проводить випробування. Такий підхід не вимагає, зрозуміло, скільки-небудь значного застосування науково-технічного потенціалу компанії-виробника і практично не впливає на її стратегію НДВКР. Таким чином, основна перевага цього типу стратегії полягає в порівняно невеликих ризику і витратах розробницької і збутовій стадії нововведення. Стратегія інноваційного реагування застосовується, головним чином, невеликими, спеціалізованими фірмами або підрозділами крупних концернів, способами гнучко і динамічно перебудовувати виробничі і науково-технічні програми у відповідності з поступаючими замовленнями (докладніше див. наступну статтю).

Широке практичне застосування оборонних стратегій є, на наш погляд, безпосереднім слідством розповсюдження маркетингового підходу до управління господарською діяльністю. Використовування його дає фірмі можливість одержувати задовільну норму і масу прибутку; цей шлях, що лежить в стороні від ризикованого вкладення капіталу в пошук і розробку науково-технічних новин. Таким чином, ринкова концепція управління, відволікаючи потенціал НДВКР багатьох промислових компаній від перспективних, важливих досліджень і розробок, певною мірою обмежує розвиток науково-технічного прогресу в капіталістичних країнах.

"Внутрішньотипові" відмінності серед наступальних стратегій виділити значно складніше. Зате всі вони володіють рядом загальних рис: вимагають крупних інвестицій в НДВКР і тому доступні, головним чином, провідним монополістичним об'єднанням, володіючим сильним фінансовим положенням, висококваліфікованим управлінським і науково-технічним персоналом, що сповідає підприємницький підхід ухваленню рішень, готовність ризикувати. Остання обставина слід зазначити особливо, оскільки фірма, провідна агресивну інноваційну політику, стикається не тільки з підвищеною невизначеністю результатів науково-дослідних робіт і комерціалізації нововведень, але і більшою мірою, ніж аутсайдери, ризикує порушити державне законодавство у області охорони навколишнього середовища, захисту споживачів, а також антитрестові закони, що може спричинити заборону на виробництво новини, крупні витрати на модифікацію і доведення, значні штрафи. У багатьох випадках фірми йдуть на цей ризик свідомо, він органічний капіталістичному способу виробництва, що має на своїй головній кінцевій меті зростання вартості капіталу, а не задоволення суспільних потреб, або навіть запитів споживачів.

Капіталістична практика знає численні приклади випуску фірмами недоброякісних і навіть небезпечних товарів, умисного погіршення виробниками якості виробів ради прискорення їх фізичного і морального зносу і якнайшвидшої заміни новим продуктом. За офіційними даними, щорічно від 25 до 30 млн. американців одержують травми в процесі експлуатації споживацьких товарів, з них 110 тис. людина одержують важкі травми, а 30 тис. - вмирають. Пов'язані з цим втрати оцінюються в 5,5 млрд.долл. у рік.

Закладений в наступальні інноваційні стратегії первинний ризик обертається багатократною вигодою у разі успіху нововведення. Перший постачальник новини дістає можливість захопити домінуючу частку ринку, витягувати певний час монопольний надприбуток, і надалі може розраховувати на виробництво з нижчими витратами, ніж конкуренти. У різні роки така стратегія приносила успіх корпораціям ІБМ у виробництві комп'ютерів, "Тексас Інструментс" у виробництві інтегральних схем і інших електронних компонентів, "Ксерокс" - у виробництві розмножувального і копіювального устаткування, "Полароїд" - на ринку фотоапаратури, "Хоффман-Лярош" - у фармацевтиці, "Дюпон" - в хімічній промисловості.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19