Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Системи стратегічного планування в корпораціях були покликані вирішувати центральну задачу підприємницької діяльності: прогнозувати розвиток зовнішніх (стосовно корпорації) умов господарювання; визначати місце, що повинне буде зайняти корпорація в господарській системі; і формулювати стратегію, досягнення цієї мети. У принципі такий підхід практикувався при прийнятті стратегічних рішень і раніш; але, як правило, рішення ці приймалися без попереднього аналізу, скоріше на основі досвіду й інтуїції вищих керівників корпорацій. В умовах же небувалого збільшення розмірів корпорацій, ускладнення їхніх господарських операцій і зв'язків, посилення впливу на них з боку буржуазної держави і суспільства такий порядок уже не влаштовував "капітанів" великого бізнесу. На порядок денний устала задача розробки більш формалізованого підходу до прийняття стратегічних рішень, підходу, що дозволяє більш повно враховувати й аналізувати різанням, що ускладнилися функціонування корпорацій. Такий підхід повинний був втілитися в рамках "систем стратегічного планування. Упровадження цього широке розрекламованого управлінського нововведення стало досить модним заняттям у практиці капіталістичного менеджменту і досягло значних масштабів: до кінця 60-х рр. більш 3/4 найбільших американських корпорацій використовували системи стратегічного планування

Однак, настільки широке поширення цих систем у корпоративній практиці з'явилося значною мірою результатом проходження моді. Ця обставина стала усе більш ясно виявлятися в міру того, як виявлялася методична не відпрацьованість використання систем стратегічного планування, їхня невисока ефективність і незадовільна здатність вирішувати поставлені перед ними економічні й організаційні задачі, поліпшувати якість стратегічних рішень. Зрозуміло, історія стратегічного планування – це не тільки перелік його невдач; мода - модою, але прагматичність капіталістичного керування навряд чи дозволила б більшості ведучих фірм протягом двох десятиліть "грати" з безнадійно неефективною витівкою, створювати цілу "індустрію" стратегічного планування, на розробку проблем якого корпорації і консультаційних фірм витрачають щорічно до 500 млн. дол. Звичайно, раціональні зерна в теорії і практиці корпоративного стратегічного планування маються, і головне з них, як представляється, те, що стратегічне планування – лише черговий, проміжний етап подальшого удосконалювання систем керування концернами, і, зокрема – створення систем стратегічного керування. Розуміння цього факту, мабуть, усе більш проникає у свідомість західних фахівців з керування.

Внутрішні недоліки стратегічного планування і проблеми, що виявилися в ході практичного використання планових систем, викликали на їх адресу значний потік критичних зауважень з боку буржуазних вчених і підприємців. Критика не завжди конструктивна, деякі автори бачать реальні причини низької ефективності планових систем, по-різному оцінюються і перспективи їхнього подальшого розвитку, пропонуються різні, часом взаємовиключні шляхи. Подібне розходження позицій свідчить, по-перше, про те, що інтенсивний пошук нових, більш ефективних методів корпоративного керування продовжується, і, по-друге, про різноманіття форм практичного застосування концептуальних положень, що дають матеріали для критичних виступів. Більш серйозні, на наш погляд, роботи витримані в помірному тоні, їхні автори розглядають недоліки систем стратегічного планування як неминучі помилки розвитку комплексної система корпоративного керування, а їхнє подолання - рушійною силою цього розвитку. Здається, що така позиція більш реально відбиває дійсне положення речей.

Аналіз невдач систем стратегічного планування показує, що в їхній основі лежать дві головні причини. По-перше, виявилася нереалістичної вихідна передумова ефективного стратегічного планування – можливість досить точно прогнозувати розвиток економічних технологічних. і соціально-політичних параметрів зовнішнього оточення капіталістичного концерну, і на цій основі розробляти довгострокову стратегію організації. По-друге, упровадження систем стратегічного планування в більшості корпорацій відбувалося, як правило, без істотних змін традиційних управлінських форм і методів, тобто системи планування як би "приліплювалися" до морально застарілих управлінських форм.

Невизначеність і нестабільність економічного розвитку, що утрудняють його прогнозування, узагалі властиве капіталістичному господарству. Однак, гострота цієї проблеми багаторазово збільшується в епоху НТР і широко розгорнулася революційного і національно-визвольного руху. Незважаючи на розробку складних прогностичних методів і виділення спеціальних підрозділів прогнозування в структурах концернів, вірогідність передбачення майбутнього залишається на невисокому рівні. Нереалістичні тому і більшість довгострокових господарських стратегій, прийнятих корпораціями. Так, з 33 корпоративних стратегій, обраних з декількох сотень прикладів, описаних, журналом "Бізнес уік" у 1979-80 р., 19 виявилися нереалізованими, причому основною причиною невдачі 14 з них з'явилися помилки в оцінках тенденцій розвитку зовнішнього середовища. Невірні економічні прогнози змусили відмовитися від 4 юшці загальнокорпоративних стратегій таких гігантів, що виконувалися, як "Ексон", "Дженерал Моторс", "Юніон Карбайд" і ін.

Ефективність функціонування концернів значною мірою залежить від обґрунтованості стратегій, що є основою перспективного розвитку їхньої виробничої структури й управлінських форм - зміни номенклатури продукції, що випускається, організаційної структури, систем наймання і підготовки кадрів, стимулювання і т.п. Вірне в принципі теоретичне положення – необхідність відповідності структури стратегії – виявляється на практиці нереалізованим. У цьому криється одна з причин настільки частих і дорогих перебудов організаційних структур корпорацій, що, зрозуміло, торкаються і системи стратегічного планування.

В даний час розвертається процес децентралізації відповідальності за стратегічне планування. Воно перестає бути окремою, відособленою функцією, виконуваної фахівцями саме в даній області. Спроби перебороти низьку ефективність стратегічного планування, викликану некомпетентністю плановиків у практичних питаннях керування бізнесом і ворожим відношенням до них з боку лінійних керуючих, приймають форму досить істотного перерозподілу влади в корпораціях, зокрема, за планову діяльність. Функції плановиків усі в більшому ступені беруть на себе лінійні керуючі. Це. "нове покоління" плановиків має досить гарну професійну підготовку, отриманої в школах бізнесу, на спеціальних курсах, проведених консультаційними фірмами по керуванню, досвідом планування, накопиченим протягом спільної роботи з плановиками в попередні роки і т.п.

Як уже відзначалося вище, з організаційної точки зору стратегічне планування покликане відігравати двояку роль; 1) служити сполучною ланкою між організацією і її зовнішнім середовищем, що забезпечує відповідність діяльності і її результатів зовнішнім умовам її функціонування, і 2) виконувати інтегруючої функції, тобто забезпечувати скоординоване виконання усіх видів діяльності, спрямованих на вироблення цілей організації і їхнє досягнення. У процесі стратегічного планування відбувається формулювання задач і цілей фірми, визначаються стратегії їхнього досягнення і розподілу ресурсів у відповідності з установленими цілями й обраними стратегіями. Таким чином, головним результатом планового процесу є прийняття інвестиційних рішень в усіх напрямках господарської діяльності фірми. Процес стратегічного планування у великій диверсифікованій корпорації, що має багатоланкову систему керування, звичайно включає кілька циклів взаємопов’язаних цілей і стратегій різних ієрархічних рівнів, їхню деталізацію і переклад в операційні плани – бюджети. Розглянемо найбільш типову для найбільших промислових концернів послідовність цих планових циклів і складових з окремих етапів, і відповідні функції кожної управлінської ланки.

Плановий процес формально починається з установлення корпоративним керівництвом загальних цілей компанії. Вони задають напрямки розвитку організації на планований період і є орієнтирами для подальшої розробки господарських стратегій лінійними і функціональними підрозділами. Ці мети багато в чому формуються під впливом науково-технічної сфери організації, тобто накопиченого науково-технічного потенціалу, стадії розробок перспективних нововведень, довгострокової стратегії НДВКР. Роль науково-дослідних служб (у першу чергу, центральних лабораторій) зводиться на даній стадії планового процесу до консультування вищого посібника з питань перспектив науково-технічного прогресу в областях, що представляють інтерес для корпорації, забезпеченню його інформацією про поточні дослідження і розробки, їхніх ймовірних результатах, сильних і слабких сторонах поточної інноваційної діяльності, оцінці технічних аспектів проектів диверсифікованості або удосконалювання освоєної продукції і т.п.

Особливе значення на цьому етапі попереднього цілеприпущення здобуває місце науково-дослідних служб у корпоративній ієрархії і їхньому зв'язку з плановими органами і вищим керівництвом.

У технологічно передових корпораціях керівник науково-дослідних служб підкоряється безпосередньо главі корпорації (у ранзі президента, головного керівника, або "офісу головного керівника" – колективного президента), забезпечуючи тісний зв'язок між НДВКР і вищим керівництвом, Наприклад, обоє вищих керівника корпоративних НДВКР компанії Ібм-директор "ІВМ Лебораториз" і головний учений – підкоряються безпосередньо главі корпорації. В іншій наукомісткій корпорації "Ксерокс" на рівні корпоративного керівництва організований комітет з вироблення стратегії, у який увійшли: віце-президент корпорації по плануванню, глава корпоративної служби НИОКР, керівники СХЦ. Науково-дослідний центр корпорації підготував основні напрямки його роботи. У результаті комітетом була розроблена стратегія в області конторських інформаційних систем, що стала одним з основних напрямків діяльності корпорації. Про велику роль і високе визнання наукових досліджень у "Ксерокс" говорять і той факт, що головний учений корпорації (титул, що є додатковим моральним стимулом) має ранг старшого віце-президента.

Реальна сила і вплив керівника служби НДВКР у корпорації, формальним вираженням яких є його ранг, визначається роллю і значенням нововведень загальнокорпоративної стратегії, у досягненні перспективних цілей організації. Так, навіть у дуже великих фірмах, що будують свою стратегію не на поліпшенні і розробці нових виробів за рахунок інтенсивних НДВКР, а, наприклад, на удосконалюванні системи маркетингу і після продажного обслуговування, директор дослідницьких лабораторій, навіть маючи ранг такої ж, як і інші вищі менеджери, не є членом керівних колегіальних органів (наприклад, "офісу глава корпорації"). Відповідно, і повноваження такого керівника як при плануванні інноваційної діяльності, так і при її реалізації, порівняно невеликі. У таких випадках керівники НДВКР не завжди беруть участь у нарадах по виробленню стратегії, рідко залучаються до прийняття великих, стратегічних рішень. Керівник служби НДВКР подібних компаній підкоряється управлінському рівневі нижче рівня президента.

На наступному етапі керуючі підрозділів основної виробничої ланки аналізують специфічні умови конкуренції по кожнім виді корпоративного бізнесу, положення конкретних підрозділів на ринках збуту й інші характеристики зовнішніх і внутрішніх умов господарювання, розробляють мети і задачі даного виду господарської діяльності і намічають засобу їхнього досягнення – стратегії конкурентної боротьби. Стратегія, що щорічно переглядається, є природним продовженням поточної, утримуючої основні функціональні програми, реалізація яких розтягується на кілька планованих періодів – капітального будівництва, реконструкції і модернізацій основних фондів, НДВКР, розвита кадрової система. Таким чином, розробка господарської стратегії відділень або СГЦ припускає виявлення цілей НДВКР і інноваційної стратегії, що описує конкретні науково-технічні заходи, необхідні для досягнення господарських цілей. Ці заходи можуть включати розробку нових або удосконалювання освоєних продуктів, технологічних процесів і т.п. Визначення структури необхідних робіт супроводжується попереднім вибором відповідальних виконавців (у випадку пропозиції внутрішній розробці), або зовнішніх джерел нововведень (покупка патентів, ліцензій або придбання підприємств, що володіють необхідним науково-технічним потенціалом). Варто звернути увагу і на таке явище, як прагнення відділень (особливо займаних важливе місце у виробничій структурі компанії) до максимального збільшення своєї автономії. Воно є одним із результатів настільки широко і завзято пропагандуючого буржуазним менеджментом так званого "підприємницького" підходу до керування. Інтереси глави децентралізованого відділення як індивідуального підприємця, як правило, не збігаються з загальнокорпоративними цілями, до яких них прагне прив'язати і вищий рівень керівництва концерну. Основним організаційним інструментом цієї прив'язки є система стратегічного планування. Середньою ланкою керування вона розглядається як ієрархічну систему передачі команд із вищого рівня керівництва і як головний засіб здійснення контролю за діяльністю децентралізованих підрозділів. Усі ці якості системи стратегічного планування (дійсних або мнимі) виставляють неї в очах багатьох членів організації (особливо на середньому і нижньому ієрархічному рівнях) у виді інструмента обмеження їхнього підприємництва, новаторства, волі економічного поводження. У спробах реалізувати ці дві протилежні тенденції - з одного боку, стимулювати заповзятливість менеджерів у дусі незалежного "частки" підприємництва, а з іншого боку - обмежувати її рамками загальнокорпоративних цільових настанов і норм господарювання, зайвий раз виявляється суперечливість капіталістичного керування.

Але, звичайно, головним фактором, що обмежує перспективну і, у першу чергу, науково-технічну діяльність відділень, є економічний механізм корпоративного керування, що орієнтує основну хазяйновиту-господарчу-виробничо-господарську ланку на досягнення щодо короткострокових, річних показників. Найбільше широко подібний механізм використовується в концернах США і Західної Європи. Здійснення в таких умовах дорогих довгострокових науково-дослідних робіт і проектів технічного переозброєння виробництва за рахунок засобів відділення важко: усі витрати на НДВКР, нову техніку й устаткування, що не дають швидкої віддачі, погіршують головні оціночні показники відділень – прибили і доходу на інвестований капітал. Японські корпорацій більш широко використовують довгострокові контрольні показники (див.ст). 1, § 1).

Прагнення до автономізації відділень виражається, зокрема, і в спробах скоротити до мінімуму користування послугами центральних функціональних служб, у тому числі НДВКР. Політика "опори на власні сили" обмежує вибір стратегічних варіантів реалізації інноваційних цілей і, унаслідок зазначених вище причин, перешкоджає прийняттю відділеннями активних стратегій нововведень. Розуміння того, що для повішення ефективності децентралізації, тобто для реального зниження рівня прийняття і відповідального виконання великих, довгострокових стратегічних рішень, необхідні, крім простого делегування відповідальності, значні перебудови в адміністративних механізмах керування, системи стимулювання персоналу, методах розподілу ресурсів, починає, зважаючи на все, усе глибше проникати у свідомість менеджменту. Наприклад, у "Рейдіо корпорейшн оф Америка" (РКА) взаємні консультації між центральною службою НДВКР і менеджерами виробничих відділень починаються на самих ранніх стадіях планування. Для цього розроблена наступна процедура.

Щороку вище керівництво цієї корпорації коректує план господарського розвитку, що складає з оперативного плану на майбутній рік і прогнозів на тривалу перспективу з урахуванням змін, внесених центральними лабораторіями. Вихідними даними для плану НДВКР служать "списки вимог" на проведення лабораторних досліджень по визначених напрямках, що складаються керівниками відділень. Відповідні дослідницькі групи в лабораторіях готують потім свої "списки", у яких указується тематика їхніх робіт і висуваються контрпропозиції. І ті, і інші списки відносяться як до вже проведених, так і до деяких нових напрямків НДВКР. Процес взаємозв’язку в досягнення компромісного відповідності цих списків один одному починається на робочому рівні, шляхом прямих особистих контактів між науковим персоналом дослідницьких лабораторій і технічних фахівців з виробничих відділень. Угоди, досягнуті в результаті цих зустрічей і переговорів, перевіряється керівництвом як відділень, так і лабораторій. Потім менеджери лабораторій "стикують" проекти, складені на основі взаємно погоджених списків, з окремими довгостроковими програмами НДВКР, і починається заключний етап обговорення всього плану науково-дослідних робіт з корпоративним керівництвом. Надалі науковий персонал і представники відділень регулярно проводять спільні наради, на яких обговорюється хід виконання дослідницьких програм за заявками різних відділень.

Попередні стратегії відділень розглядаються вищими органами планування корпорації, до складу яких входять керівники центральних функціональних служб і вищих лінійних керуючих. Наприклад, у "Дженерал Електрик" – це корпоративна рада по плануванню, у ІВМ – корпоративний комітет з керування, у "Борг-Уорнер" – комітет з вироблення політики і плануванню і т.п. У 1970-х роках у корпорації "Тексас Інструментс" функціонували 2 вищих управлінських комітети – окремо по поточних операціях і по довгострокових проектах, включаючи розробку нововведень; обидва комітети очолювалися головним керівником корпорації. Агресивна інноваційна стратегія корпорації знайшла, таким чином, вираження в структурі вищих органів керування.

Далі, центральні органи планування (комітети і штабні служби) на базі представлених відділеннями проектів їхніх стратегій намічають загальнокорпоративну стратегію. Одночасно з цим уточнюються мети відділень і корпорації в цілому.

На атом етапі виробляється загальна оцінка запропонованих відділеннями інноваційних заходів. Вона включає встановлення ступеня їхньої відповідності довгостроковим цілям корпорації, розробку "технологічного" прогнозу, що складає з аналізу майбутніх потреб ринку в нововведенні, його впливу на сформовану виробничу і маркетингову структуру, аналізу можливостей розробки і впровадження нововведення (технічними, економічними, внутрішньо фірмовими і наданих зовнішніми джерелами і т.п.); аналізу зовнішнього середовища. При складанні прогнозів розвитку зовнішнього середовища поширене застосування методу написання сценаріїв. Крім вироблення загальних довгострокових цілей і напрямків розвитку, сценарій використовуються і як засіб контролю за розробкою стратегії. На основі сценаріїв проводиться аналіз результатів, які може домогтися фірма в різних варіантах зовнішнього оточення, оцінюються альтернативні стратегії в цих умовах як фірми, так і її основних конкурентів.

Перспективний аналіз напрямків і темпів розвитку науки і технології у визначених областях, що представляють інтерес для фірма, і відповідних ринків збуту (визначення так званих "ринкових ніш" і потенційно вигідних сегментів ринку) дозволяє сформулювати для кожної ринково-продуктової комбінації стратегічні ролі нових продуктів. Наприклад, призначення одного продукту - завоювання нового для фірми регіонального ринку, іншого - збереження завойованих ринків збуту, третього - використання вільних виробничих потужностей і т.п. До речі, як показало вже згадуване обстеження практики керування нововведеннями у великих американських фірмах, що проводилася консультативною компанією "Буз, Аллен енд Гамільтон", найбільше часто (і найбільше успішно) нові продукти (які є результатом самостійних розробок компанії) використовуються в двох ролях: підтримка завойованої частки ринку і збереження позицій і репутації фірми – новатора.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19