Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

В останні роки новаторські фірми активно удосконалюють системи преміювання за винахідництво і раціоналізаторство в зазначеному напрямку. Підсилюється державне втручання в упорядкування стимулюючого інструментарію. Так, у США недостатня обробка механізму матеріальної винагороди за винаходи і відкриття називалася в якості однієї з причин зниження числа зареєстрованих патентів у 70-і роки (у розрахунку на 1 млн. населення - з 225 у 1970 році до 169 у 1980 році). На удосконалювання патентної системи, що характеризувалася як "вкрай обмежена" і "не дає стимулів для великої винахідницької активності", були спрямовані значні зусилля. Проблема обговорювалася поруч комісій американського Конгресу, що запропонували установити мінімальний рівень премій у 200 дол. за винаходи, що дають фірмі економічний ефект до 20 тис. дол., а при перевищенні цього рівня вирішувати спірні питання через судові інстанції. Істота справи полягає в тім, що в США при найманні вчені, фахівці підписують контракт, по якому права на можливі відкриття, винаходи і т.д. апріорно передаються фірмі. І при відсутності гарантій преміювання зацікавленість у подачі ідей знижується. Часті навіть випадки приховання винахідників від керівництва.

Одним зі шляхів удосконалювання систем стимулювання винахідництва є встановлення преміальних нормативів. Так, у ряді великих концернів за винаходи виплачуються премії в розмірі 10-25% від економічного ефекту протягом року і при необхідності – 10% у наступному році. Інший досить ефективний варіант – створення спеціального преміального фонду з частини прибутку, одержуваної від нового виду продукції для новаторів – учасників його створення.

Наприклад, на початку 80-х років у США відбувалося бурхливе зростання виробництва відеоігор у зв'язку з масовим поширенням персональних комп'ютерів. І деякі фірми створили преміальні фонди в розмірі 10-15% отриманого прибутку для заохочення розроблювачів нових відеоігор. Безсумнівно, велике мотивуюче значення знаходять розробка формальних фінансових моментів у зв'язку зі створюваний венчурних фірм, фірм "спін-офф", визначення статусу і винагороди вчених, що беруть участь у них, і фахівців.

У західноєвропейських концернах, як правило, розрізняються самостійні відкриття і винаходи, зроблені в ході виконання основних службових обов'язків (це - 80-90% їхнього загального числа). В останньому випадку новатори преміюються за рішенням керівництва, а в спірних ситуаціях (коли пропозиції підпадають під такі формулювання, як, наприклад, "виняткові наслідки для підприємця", винахід, що може революціонізувати компанію або ціла галузь промисловості" і т.п.) розміри грошової компенсації визначаються в судовому порядку, Такий механізм діє у ФРН, Великобританії, деяких інших країнах.

У японських компаніях створюються Ради по винаходах, що винагороджують новаторів як за правилами, установленим Японським патентним керуванням, так і по власних схемах. Звичайно виплачувані суми порівняно невисокі (до 10 тис. дол., тоді як у США - до 100 тис. дол.). Це порозумівається тим, що в японських компаніях подача винаходів розглядається як "внесок у загальну справу", а системи преміювання персоналу ґрунтуються на економічних показниках функціонування фірми в цілому.

Для процесу нововведень важливе значення має стимулювання так званих "вторинних інновацій" - ідей, що виникають по ходу розробки і виробництва нового продукту. Відповідно до результатів одного з досліджень, проведених консультативною фірмою "Буз, Аллен енд Гамільтон", 44% нововведень зв'язані з модифікацією, перекомпонуванням товарів, зниження собівартості, підвищення якості. Взагалі в капіталістичних фірмах у розряд "пропозицій" попадають не тільки питання раціоналізації, удосконалювання технології, але і будь-які інші прийняті керівництвом ідеї працівників (включаючи питання поліпшення умов праці, організації керування і т.п.). Одночасно варто враховувати, що участь працівників у пошуку резервів продуктивності, у раціоналізаторстві носить специфічно капіталістичний, примусовий характер. З урахуванням цих обставин, як відзначають радянські дослідники, тільки і можна правильно оцінювати вражаючі, але і явно віддають "рекламою" показники кількості рацпропозицій.

За даними обстеження, проведеного Японською асоціацією людських відносин і Японською асоціацією по висуванню пропозицій у 453 компаніях дев'ятнадцяти галузей за 1980 рік було висунуто 23,53 мільйона рацпропозицій, що склало не набагато більше однієї пропозиції на працівника на місяць. Це в 85 разів більше, ніж у США (0,15 пропозиції на людину в рік). До компаній, що дають найбільше число рацпропозицій, відносяться "Хитати" (4,21 млн. у 1980), "Мацусіта Денкі" (2,61), "Фудзі Денкі" 1,63), "Тое Коге" (1,35). За результатами зазначеного обстеження, частка прийнятих пропозицій у загальному числі склала 72%, а аз прийнятих – 74% знайшли своє вираження в асортименті нової продукції.

На практиці після подачі працівником пропозиції звичайно кожна ідея розглядається кваліфікованою комісією з таких критеріїв, як економічний ефект, оригінальність і винахідливість, витрачені зусилля і практична значимість. На цій основі дається оцінка і виплачується премії, відповідно одній із шести-восьми категорій. По нижчим трьох категоріях рішення про преміювання приймається на рівні підприємств, інші виносяться на обговорення вищих рівнів керування. Наприклад, японська автомобілебудівна компанія "Тойота" (51 тис. зайнятих) у 1981 році одержала 1,3 млн. рацпропозицій, 90% з яких були прийняті, і за них виплачені премії від 2 до 800 доларів. Економічний ефект лише за друге півріччя склав більш 45 млн. дол.

В електротехнічній компанії "Мацусіта Денкі" з поданих у 1980 році 2,61 млн. пропозицій було прийнято 329,1 тис. (12,6%), що дала економічний ефект за рік близько 120 тис. дол.

Значний досвід стимулювання "вторинних інновацій" накопичений у західногерманских фірмах. Положення про організації раціоналізаторської діяльності у ведучих фірмах розроблені, як правило, чітко я ясно, що робить їх зрозумілими ж доступними робітник, інженерам, фахівцям. Розміри премій працівникам за прийняті пропозиції досягають 15-20% від їхнього економічного ефекту. Премія нерідко коректується на коефіцієнт, що залежить від посади (кваліфікації, розряду), для того щоб особливо стимулювати висококваліфікованих працівників. Немаловажного значення набуває активізація групового раціоналізаторства, оскільки "цінність" таких пропозицій часто вище, ніж в аналогічних індивідуальних.

Здатність японських і західноєвропейських фірн більш афективно стимулювати й акумулювати раціоналізаторські й інші пропозиції ("вторинні інновації") нерідко називається в якості одного з важливих факторів підвищення їхньої конкурентоздатності на міжнародній арені в порівнянні з американськими компаніями. Звичайно, системи стимулювань пропозицій маються в багатьох американських фірмах. Як правило, це регламентовані форми подачі в розгляди комісіями письмових заявок працівників. Виплачувані премії складають звичайно від 10 до 100 дол. За даними одного з обстежень, 1200 компаній, що використовують цю форму, одержувала в 1981 р. більш 3,5 млн. пропозицій, з яких 25% були прийняті, а сумарний обсяг преміальних виплат склав понад 50 млн. дол. Однак реальна ефективність "систем пропозицій, по оцінках самих американських фахівців, недостатня, і виражається жаль, що "занадто багато систем дуже далекі від своїх оптимальних потенційних можливостей або через неправильний підхід до їхнього створення, або в результаті недостатньо активної підтримки з боку менеджменту.

Значну роль у забезпеченні ефективності нововведень грає новаторський підхід представників служб маркетингу. Від їхньої активності, здатності не тільки вигідно піднести нововведення, але зацікавити споживачів у нової продукція даної компанії, установити з ними довгострокові прямі контакти багато в чому залежить комерційний успіх нововведення. Стимулювати працівників збуту покликані спеціальні "інноваційні програми". У їхній основі лежать заохочувальні схеми компенсаційних виплат за реалізовану продукцію. З одного боку, використовується принцип "немає результату – немає оплати", а з іншого боку – за нові продукти встановлюються особливо високі ставки винагороди. Працівникам також представляється право вибору його форм (премія, пакети акцій, пільгові знижки і т.д.). Такі "програми" як правило, передбачають регулярний (не рідше, наприклад, чим раз у три місяці) перегляд компенсаційних ставок по нових товарах. Здійснюючи коректування, менеджмент виходить з того, що, по-перше, при більш тривалих термінах часом буває складно удержати ентузіазм працівників і, по-друге, інший новий продукт може вимагати й інших стимулів. При поганому ж матеріальному стимулюванні виникають випадки "блокування" працівників маркетингу зі споживачами, змови проти інтересів своєї компанії.

З матеріальною винагородою, як уже відзначалося вище, тісно ув'язане численні форми психологічного впливу і морального заохочення новаторів. У наукомістких концернах ведеться інтенсивна робота з виявлення "негативних" факторів, "блокуючих" інноваційну діяльність. Цим займаються кадрові служби, психологи і соціологи, а також залучаються зовнішні консультанти і представника дослідницьких центрів. Останні проводять узагальнення таких факторів і на міжфірменому рівні. Поряд з виявленням "негативних" факторів різні опитування спрямовані на дослідження суб'єктивних оцінок і появ працівників. Наприклад, обробка результатів обстеження в ряді великих фармацевтичних компаній США в середині 70-х років дозволила ранжувати оцінки, що виражають переваги учених і інженерів, де, зокрема, били виділені: справедлива матеріальна винагорода, впевненість у перспективах творчого росту і кар'єри, визнання значимості результатів роботи, наявність ступеня волі для творчого пошуку (відсутність твердих строків, можливість додаткового навчання і т.п.).

Дані подібних емпіричних обстеженні, а також облік результатів розробок буржуазних теоретиків ("збагачення праці", "позитивне заохочення" і ін.) лежать в основі цілеспрямованих зусиль менеджменту по формуванню сприятливого клімату в організації. У наукомістких концернах враховуються специфічні особливості розшукової роботи новаторів; підвищений ступінь ризику інноваційної діяльності обумовлює більш терпиме, гнучке відношення до можливих помилок працівників. Як відзначає віце-президент компанії "Мерхнув", "дослідження не розцвітають у корпоративному кліматі, де головний пріоритет віддається необхідності цілком уникнути помилок. Нерідко вказується, що в довгостроковому плані помилка менеджменту, що намагається змусити підлеглих сліпо додержуватися вказівок, значно серйозніше, ніж помилки персоналу, неминучі в ході творчого пошуку.

Психологічні методи стимулювання знаходять особливе значення стосовно до групової роботи, що виступає необхідною умовою ефективності процесу створення нововведень. Для того, щоб використовувати потенціал груп – робочих бригад, цільових і проектних утворень, комісій і комітетів і ін. менеджмент ставить задачу ретельно підбирати їхній склад (за принципом: у групу повинні входити лише ті люди, що украй необхідні для виконання задач, що коштують,), визначати оптимальну структуру і повноваження, ступінь "контрольованої автономії" і застосовувати спеціальні методи активізації спільного пошуку ("мозкова атака", "синтетика" і ін.). Останні знаходять велике значення в цільових міжфункціональних групах, що вирішує "наскрізні" проблеми, у підрозділах НИОКР. Дані західногерманского фахівця Х. Гешке показують, що значного успіху домагаються ті фірми, що виявляють активну цікавість до цих методів, добре знають методики їхнього використання, залучають експертів, консультантів, застосовують спеціальне устаткування, диференційовано породять до психологічних методів "генерування" ідей у залежності від специфіки конкретних груп і характеру розв'язуваних проблем.

Оцінюючи подібні методи активізації спільної творчої діяльності, західні дослідники приходять у наступним висновкам. По-перше, методи групового "генерування" ідей, зв'язані з психологічним впливом на працівників, "можуть бути корисні лише в приватних ситуаціях". По-друге, це приблизні схеми, і на практиці потрібен ретельний облік стратегії і специфіки задіяного персоналу. По-третє, найбільшого ефекту дані методи досягають при розробці "вторинних" інновацій. "Генеруючи" за допомогою цих методів ідеї, як відзначають буржуазні фахівці, "сприяють поліпшенням і удосконаленням у технологічному процесі, але не революціонізуючим змінам... Мова скоріше йде про здешевлення виробів, поліпшенні їхньої конструкції, а не про ідеї, що підлягають патентуванню або ведуть до створення принципово нових видів видань".

Різні тимчасові, цільові, міжфункціональні і т.п. групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприйняття і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. У той же час можливі такі негативні явища, як сліпе домінування думки більшості або, навпаки, надмірне нав'язування волі окремих особистостей, прихильність до первісних, але необов'язково оптимальним угодам. Завдання керування полягає в тім, щоб стимулювати фактори першого блоку і локалізувати останні. Одночасно від менеджменту безпосередньо залежать, чи будуть робити позитивний або зворотний вплив такі характерні для групової роботи параметри, як внутрішній конфлікт, прийняття ризику, здійснення внутрішньо групових змін, потреба встановлення гнучких тимчасових границь виконання задач, що коштують, і т.д. Не випадково як основну проблему при створенні міжфункціональної групи на середньому рівні вважається вибір керівника, що міг би мотивувати її членів до спільної роботи і переконати у важливості здійснюваного проекту. В окремих випадках вважається доцільним вводити в такі групи зовнішнього консультанта, оскільки це сприяє припливові ''свіжих" ідей, зм'якшенню внутрігрупових конфліктів, створенню більш сприятливої обставини для змістовних спільних пошуків і обговорень".

Поряд зі створенням психологічних умов для новаторства менеджмент прагне активно підтримувати "кероване" суперництво між працівниками. Для того щоб використовувати цей "потенційно найбільш сильний важіль", до широкого кола корпорації, що служить, доводяться порівняльні дані їхньої роботи. Менеджмент намагається дрібними, часто символічними формами (значки, почесні жетони, медалі в т.зв.) охоплювати можливо більше число новаторів. У деяких компаніях (наприклад, "Дана") регулярно проводяться семінари менеджерів по обміні досвідом стимулювання конкуренції серед персоналу.

Багато наукомістких концернів мають відпрацьовані схеми морального заохочення ведучих новаторів, визнання результатів їхньої діяльності. Так, обстеження 150 науково-технічних, інноваційних проектів у ряді багатонаціональних корпорацій виявило такі популярні форми, як надання можливостей публікації результатів проведених робіт "кращим ученим місяця" (або кварталу); право представляти компанію на наукових семінарах, конференціях і т.п., залучення на додаткову підготовку і підвищення кваліфікації.

§ 3. Організаційні важелі мотивації інноваційної діяльності

Сучасні компанії, поряд з матеріальною винагородою і моральним заохоченням, широко використовують специфічні організаційні важелі, тією чи іншою мірою стимулюючих працівників до новаторської діяльності. Це, по-перше, поліпшення організації, умови і режимів праці новаторів, надання їм додаткових повноважень у ході інноваційної діяльності і, по-друге, - удосконалювання форм взаємодії персоналу, керування формальними і неформальними комунікаціями в процесі нововведень. Опитування керівників 200 великих промислових компаній США, проведений, Інститутом промислових досліджень наприкінці 70-х років, довів, що в 85% опитаних фірм здійснюються практичні заходи для зняттю обмеженні в роботі і розширенню повноважень новаторів, підвищенню гнучкості умов і режимів праці, забезпеченню додатковими засобам для творчої роботи.

З урахуванням рекомендацій фахівців з дизайну й інженерної психології в компаніях створюються більш індивідуалізовані умови праці (спеціальне устаткування, меблі, внутрішнє оздоблення приміщень), упроваджуються засоби автоматизації й оргтехніки. У підрозділах НДВКР ряду фірм (наприклад, "Контрол Дейта") проводяться експерименти з "гнучким робочим місцем". Коли працівникові надається можливість самому вирішувати питання про місце виконання робота: будинку, в організації, в інших місцях. Вони показують деякі переваги такої системи для окремих груп працівників творчої праці: програмістів, аналітиків, дизайнерів і ін. Популярність у 70-і роки завоювала система "гнучкого робочого часу, при якій працівник самостійно вирішує питання про присутність у так називані "гнучкі" годинник за умови вироблення сумарного фонду часу (наприклад, 40 годин на тиждень).

Немаловажного значення набуває розширення повноважень новаторів у використанні матеріально-фінансових ресурсів. За даними згадуваного обстеження Інституту промислових досліджень, 89% опитаних компаній фінансують не запроектовані дослідження, дозволяють вченим і фахівцям присвячувати до 10% свого робочого часу роботам по власному розсуді, не включеним у план . У деяких компаніях ця встановлена цифра ще вище, наприклад, 15%, як у концерні ЗМ. У компанії ІВМ окремим дослідникам і розроблювачам надається право використовувати до 15% виділених у їхнє розпорядження фондів на незаплановані роботи. Розширення повноважень одночасно розглядається як символ довіри фірми до новаторів. Помітимо, що можливість розпоряджатися грошовими фондами, у багато разів перевищує бонуси і премії, вважається "золотими наручниками", що прив'язують працівника до фірми. Тимчасове ж позбавлення подібних прав виступає як покарання за неефективну діяльність.

У ряді фірм існують формальні механізми виділення новаторам додаткових засобів на незаплановані робота, що вони ведуть за своїм розсудом. Так, в американської компанія "Тера Тік", що спеціалізується на розробці нової продукції в області енергетики, цивільного будівництва, оборони, новатори подають свої пропозиції з попередньою оцінкою очікуваних результатів і витрат "координаторові субсидій на нововведення". Після розгляду підсумків конкурсу спеціальні комісії виділяють здобувачам додаткові засоби (до 10 тис.дол. у рік на кожну прийняту пропозицію). Це не торкає жалування новаторів, що одержала субсидії, а права на результати робіт закріплюються за фірмою. За свідченням керівництва компанії, така система "істотно виправдує витрати".

Однієї з гострих і складних проблем керування персоналом є забезпечення взаємодії працівників. Специфічний характер нововведень визначає те особливо важливе значення, що знаходять взаємозв'язку в інноваційному процесі. Як підкреслювалося в матеріалах американського Інституту промислових досліджень, ефективність організацій "усі в більшому ступені стає залежної не тільки від новаторських ідей, що приводять до ланцюгової реакції розробок, але також і від творчих рішень багатьох проблем, що забезпечують переклад ідеї в комерційно життєздатний продукт або процес". Це змушує менеджмент додавати більше зусилля до створення умов, що спонукують працівників до активної взаємодії в ході виявлення і реалізації нових ідей.

Відмітною рисою новаторських фірм є інтенсивне впровадження і використання нових технічних засобів для забезпечення комунікацій і одержання своєчасної інформація. Це – прогресивні види радіо-, телексного, супутникового зв'язку, установка відео терміналів, проведення телеконференцій, підключення домашніх комп'ютерів до корпоративних систем і ін. Це, безсумнівно, вимагає додаткової підготовки працівників, подолання психологічного бар'єра менеджерів у відношенні нової техніки. Там, де продумано впроваджуються ці засоби і вирішуються відповідні кадрові питання, помітно скорочуються втрати часу в процесі прийняття рішень по нововведеннях, залучається велика кількість фактів, підвищується якість інформація. У результаті - додаткові фінансові вигоди. Наприклад, використання електронної системи зв'язку дозволило працівникам фірма "Форд" швидко погодити й усунути неполадки в карбюраторі нової моделі автомашини "Фієста". Швидке рішення питань у ході телеконференції між представниками виробничих підрозділів в Іспанії, центра НДВКР в Англії і фахівцями у ФГГ дало в підсумку економію в 100 тис. дол. Упровадження новітньої електронної техніки в систему "виробництво-маркетинг" дозволило скоротити час реалізація ряду замовлень в англійській компанії СТК з одного дня до години, а в компанії "Сіменс" - із двох місяців до одного дня.

Однак у цілому, у керуванні комунікаціями й в орієнтації учасників інноваційного процесу на кінцевий результат менеджмент стикається із серйозними труднощами. Поряд з організаційними проблемами (про що мова йшла в ст. 2), на перший план виступають протиріччя кадрового порядку.

Особливо часто виникає проблема неефективності формальних і неформальних зв'язків між представниками служб НДВКР і виробництва. Нерідкі приклади того, як виробничий персонал гальмує, а те і зовсім саботує пропозиції наукових співробітників, що приходять на підприємства для виявлення недоліків у технології або для проведення експериментів. Виробничники вказують, що при виконанні інноваційного проекту іноді настає момент, коли для нормального продовження роботи "варто було б пристрілити інженера-розроблювача." Ідучи від сутнісних причин протиріч кооперація в монополістичних об'єднаннях, буржуазні фахівці вказують, що виробничий персонал (цехові інженери, керівники нижчого рівня, кваліфіковані робітники) завантажені поточними завданнями і, як правило, не бажають брати на себе додаткові обов'язки, що до того ж мало підкріплюються матеріальними стимулами, а також нерідко асоціюються з можливим збитком, оскільки удосконалення технології може приводити до нових звільнень. Далі, задачі дослідників і розроблювачів часто виглядають незрозуміле або несуттєвими, у них не завжди є бажання і навички встановлювати контакти з виробничниками.

Гостро коштує і проблема встановлення ефективних комунікацій між працівниками сфери НДВКР і маркетингу. Оцінки західних фахівців іноді нагадують репортажі про воєнні дії: ці відносини характеризуються як "антагоністичні, взаємно підозрілі" представники цих підрозділів "не кооперуються, а борються", працівники НИОКР "бачать в інших підрозділах компанії свого ворога й атакують його для упровадження своїх цілей". Висновки про те, що "лише в деяких компаніях продумано забезпечена ринкова орієнтація персоналу ЙЙОКР", цілком відбивають положення справ у цій області.

Труднощі взаємин цих груп персоналу зв'язані з цілим поруч причин. Так, багато в чому позначаються недоліки системи стимулювання. Винагорода дослідників і розроблювачів часто не погоджується безпосередньо з комерційним успіхом або невдачею нового продукту, тоді як працівники ринкових служб одержують винагороди переважно за фінансовими підсумками. Залежність винагороди переважно від поточних показників (наприклад, квартальні обсяги продажів) змушують служби маркетингу зосереджувати увагу на "учорашніх" і "сьогоднішніх" товарах, а не на перспективних діях. Тим самим різко розходяться і тимчасові обрії в роботі.

Комунікації, що безпосередньо зв'язані з процесами створення, промислового і комерційного освоєння нової продукції в західній літературі нерідко називаються "комунікаціями особливого типу". Цим підкреслюється їхня орієнтація на "наскрізні" задачі, вимоги гарного розуміння кінцевих цілей проведеної робота, наявність зворотного зв'язку" і т.д.

Значення комунікацій один з керівників концерну "Хьюллет-Паккард" оцінює в такий спосіб: "Ми ще не цілком розуміємо, яким образом працює механізм нововведень. Однак ми прекрасно усвідомлюємо, що життєво важливими для нього є вільні комунікації, відсутність бар'єрів для взаємних контактів.

Американські спеціалісти Т.Пітерс і Р.Уотерман на основі аналізу діяльності найбільш ефективних американських концернів виділяють характерні риси забезпечення внутріфірмових комунікацій. По-перше, це – значною мірою їхній неформальний характер, у формуванні якого безпосередня роль належить менеджментові (заохочення незапланованих обговорень, дискусій і т.д.). По-друге, відзначається надзвичайно висока інтенсивність комунікацій". По-третє, створюється матеріально-технічне забезпечення комунікацій (будівництво центрів і приміщень, надання устаткування, необхідних засобів і ін.). По-четверте, здійснюються програми підтримки ведучих учені і фахівців. У деяких концернах ("Тексас Інструментс"' ІВМ і ін.) виділяться група талановитих працівників, діяльність яких не зв'язується твердими планами, і в той час вони наділяються повноваженнями залучати до своїх пошуків необхідний персонал з будь-яких підрозділів. По-п'яте, комунікаційні мережі знаходяться під твердим контролем з боку керівництва компаній.

У роботі зі стимулювання взаємодії персоналу є досить характерними наступні кроки. Ставиться, наприклад, задача забезпечити в крапках між функціональної взаємодії контакти працівників з порівнянною підготовкою і термінологічним апаратом, для того щоб вони могли спільними зусиллями виявляти і сприймати сильні і слабкі сторони нововведень у процесі їхнього створення. При іншому підході неминучі помилки, непорозуміння. Учасники комунікацій на "стиках" повинні мати приблизно рівний статус, щоб попередити домінування заздалегідь відомої точки зору більш старшого в ієрархії. Багато чого залежить від здатності менеджменту організувати сприятливі відносини персоналу до нововведень на всіх стадіях. У противному випадку можливі ситуації блокування ініціативи або передачі повноважень від "ентузіаста" до "Хоми невіруючому". Відповідальність за ефективні комунікації повинна покладатися на учасників таким чином, щоб це впливало на перспективи розвитку кар'єри. Для поліпшення взаєморозуміння між службами НДВКР і виробництва керівники дослідницьких підрозділів і наукових співробітників повинні переконувати виробничий персонал у важливості нових задач, будити інтерес до нововведень, об'єктивно оцінювати досвід, навички і знання працівників, особливо старшого віку. Указівки повинні бути чіткими, спланованими і ретельно проробленими. Не можна допускати перевантаження своїми завданнями і погіршення винагороди в зв'язку з цим. Важливо знати провідних співробітників, виявляти зацікавленість до їх проблем, активно використовувати різноманітні форма морального заохочення.

Подібні рекомендації, однак, практичну віддачу в тих випадках, коли вони ув'язані в рамках цілеспрямованої кадрової політики у фірмі. Характерний приклад – механізм керування персоналом як інструмент науково-технічного розвитку японських компаній. Тут "кожна стадія процесу нововведень – від зародження ідей до випуску продукції – мають для фірми в однаковій мірі важливе значення ". Це виявляється вже при підборі і розміщенні кадрів. Так, якщо для модних американських і західноєвропейських фахівців характерне прагнення відразу потрапити в підрозділ НДВКР або управлінський штат, то в японських фірмах, як правило, біля половини прийнятих щорічно на роботу випускників коледжів направляються безпосередньо на виробництво. У результаті навіть при переході надалі в інші підрозділи вони мають гарне представлення про конкретні питання технологічного процесу й особисті контакти з виробничим персоналом. Поряд з цим, високої є частка учених і фахівців, що працюють безпосередньо на виробничих підприємствах ("Хітаті", "Ніппон Електрік" і ін.). І частка керуючих з технічним образом у японських фірмах значно перевищує аналогічний показник по фірмах США. Важливим інструментом кадрової роботи представляються цілеспрямовані переміщення ("ротації") працівників, що торкаються як керуючих, так і фахівців, науково-технічний персонал, про що відзначалося вище. Для підтримки контактів і активізації усередині – і міжфункціонального взаємодії в японських компаніях широко використовуються форми спільного навчання і додаткової підготовки. Продуманий вплив на неформальні комунікації, що відбиває специфіку кадрової роботи в японських фірмах, виявляється в цілеспрямованій організації зустрічей представників різних функціональних підрозділів, у заохоченні спільного відпочинку працівників з однаковим стажем і т.д.

Виділені моменти кадрової політики, однак, укладають у себе не тільки лише японську специфіку. Звичайно, персонал японських компаній поряд з великою продуктивністю відрізняє новаторський дух і працьовитість, що спирається на національний традиції. Однак у даному випадку особливий інтерес представляє передовий досвід ведучих концернів, узятий не сам по собі, як набір екзотичних, унікальних сюжетів, що ідуть у культурно-історичну специфіку Японії, але аналізований як конкретна форма прояву загальних закономірностей розвитку керування працею в умовах науково-технічного прогресу. Тим більше, що якісні зміни, що відбувалися в останнє десятиліття, у сфері виробництва, у процесі нововведень, пошуки нових засобів науково-технічного розвитку компанії зажадали внесення визначених коректив у традиційні японські механізми керування персоналом.

Слід зазначити, що методи стимулювання персоналу в процесі нововведень, властивій японській практиці, успішно застосовуються й у передових західних концернів. Наприклад, планові нормативи "ротації" мають такі концерни, як ИБМ , "Катерпіллер", "Кодак", "Діджитал", ЗМ; молодих менеджерів поміщають спочатку на безпосереднє виробництво на низової рівень у "Катерпіллер", "Хьюллет-Паккард"; механізми додаткового групового навчання мають ИБМ, "Тексас Інструментс", "Сименс"; рекреаційні центри для стимулювання міжфункціональних неформальних комунікацій створені в ЗМ, "Кодак", "Дана" і ін. Не говорячи вже про стимулювання групового новаторства в досить широке поширення, що одержали на Заході, аналогах японських "кружків якості".

Підводячи підсумки, необхідно підкреслити, що передові концерни в наукомістких галузях цілеспрямовано орієнтують кадровою політикові на рішення задач створення нової продукції, широко використовують різноманітні інструменти стимулювання працівників в інноваційному процесі. Саме тут буржуазний менеджмент бачить значні резерви підвищення ефективності функціонування капіталістичних організацій. У той же час, тут же, після зняття пропагандистської лушпайки, наочно виявляється обмеженість систем стимулювання, що обумовлена глибокою суперечливістю капіталістичного керування працею.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19