Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Оцінюючи практику використовування корпораціями інноваційних структур, не можна не визнати, що вони сприяють підвищенню науково-технічного потенціалу, створюють сприятливі умови для інтенсифікації науково-дослідних робіт, швидкого оновлення продукції, розробки і упровадження технічних і технологічних новин. Проте, як наголошується, цей тип організації управлінського і інженерно-технічного апарату унаслідок схильності дослідницьких і аналітичних підрозділів до самозростання, що може різко збільшити накладні витрати без адекватної віддачі, є одним з найдорожчих. Крім того, при використовуванні цих структур може виникнути серйозний розрив між стадіями досліджень і розробок і етапом виробничого освоєння нововведення.

Значний вплив на управління НДВКР надав розвиток матричних принципів управління. Досвід побудови, переваги і недоліки використовування матричних структур в капіталістичних фірмах в цілому достатньо широко освітлені в дослідженнях радянських економістів, тому в даній роботі вони розглядаються лише з погляду їх застосування в управлінні інноваційною діяльністю в сучасних умовах. Звичайно, зразу ж слід обмовитися, що як створення, так і використовування матричної системи управління є настільки складною задачею, що фірми звертаються до матриці лише під тиском певних обставин, головним з яких є необхідність подвійного підпорядкування менеджера вищестоящим ланкам управління. Однією з причин переходу, що найчастіше зустрічаються, до матричної системи управління є тиск, випробовуваний підрозділами як по лінії ринкової орієнтації, так і по лінії функціональної і, в першу чергу, науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт. Саме задачі технічного вдосконалення продукції, прискореного створення продуктових і технічних новин для досягнення головної мети капіталу - максимізація прибули, - контрольованої частки ринку збуту і задоволення його вимог, що реалізовується головним чином за допомогою зростання, стали для багатьох фірм тим чинником, який зумовив упровадження в них матричних принципів управління. "Головна перевага матриці в порівнянні з традиційною функціональною або продуктовою структурою", - відзначають С.Девіс і П.Лоуренс, "полягає у тому, що вона забезпечує швидку реакцію управління на зміну ринкових умов і потреби технічного розвитку". Сучасна практика корпоративного управління показує, що матрична структура використовується як усередині окремих підрозділів, так і в масштабах фірм в цілому.

Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційної діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорації (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на меті ринкової конкуренції.

Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"

Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність і забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративної структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізації новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектні канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.

Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю і оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", є "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.

У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координації виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгострокової ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничої програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.

Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізації основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивної інноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленні номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).

Показовий у зв'язку з цим приклад реорганізації корпорації "Ксерокс", проведеної на початку 80-х років. Протягом попереднього десятиліття фірма неухильно втрачала лідируючі позиції на світовому ринку копіювальних машин: контрольована нею частка скоротилася за цей період з 96% до 45%.

Виробництво копіювального устаткування є найкрупнішим напрямом господарської діяльності корпорації, воно тане до 75% загального об'єму реалізація. До реорганізації структура цього бізнесу включала 4 функціональні групи: планування продукції, дизайну, обслуговування процесу розробки і виробництва продукції, безпосереднього виробництва. Така структура відповідала послідовним стадіям розробки і виробничого освоєння нової техніки. Керівник кожної групи підкорявся відповідному функціональному керівнику в штаб-квартирі корпорації, яка знаходиться майже в 400 км від місця розташування груп. Кожна груша виконувала свою частину роботи по новому продукту, і потім повинна передавати його в наступну групу, тобто на наступний етап процесу нововведення. Така процедура служила джерелом нескінченних суперечок між групами щодо технічних і зовнішніх характеристик нововведення, що затримувало його випуск на довгий час. Навіть узгодження рішення про початок розробки новини, вимагаючи декількох днів, затягувалося на роки. У багатьох випадках тільки втручання штаб-квартири дозволяло вирішити між функціональні конфлікти. Керівники в групах, відповідальні за реалізацію проекту нововведення, не володіли достатніми повноваженнями для його припинення на якому-небудь етапі, навіть якщо виявлялася явна розбіжність фактичних економічних і технічних параметрів новини із запланованими.

Перебудова структури полягала в утворенні 4 стратегічних господарських центрів за принципом класів копіювальних машин, генеральні керівники яких несуть повну відповідальність за розробку і реалізацію довгострокової стратегії свого бізнесу і весь цикл створення нової продукції. Всі СХЦ підкоряються керівнику групи копіювального і розмножувального устаткування, який виконує координуючу роль і є зв'язуючою ланкою між основною виробничою ланкою і штаб-квартирою.

Процес розробки нововведення починається з оцінки ідей нової продукції, джерела яких знаходяться звичайно в рамках СХЦ. Група фахівців, оцінююча ідею з погляду її доцільності і втілення, володіє повноваженнями відразу припинити розробку невдалого, на їх думку, проекту. Після затвердження проекту декілька бригад дизайнерів і проектувальників, що змагаються між собою, створюють прототип виробу. На цьому етапі знову виробляється ретельна оцінка проекту. Компанія знає приклади, коли розробка проекту, в реалізації якого було зайнято до 300 чоловік, припинялася на пізніх стадіях процесу. Бригада розробників, очолювана головним інженером, доводить новину до виробничої стадії і контролює його освоєння. Служба нормування спільно з відділом дослідження ринку розробляють жорсткі нормативи використовування трудових і матеріальних ресурсів на всіх етапах розробки і виробництва новини. Продуктивність праці відразу після реорганізації збільшилася на 10%, а період проектування окремих видів продукції скоротився майже удвічі.

Реорганізація "Ксерокс" - це приклад приведення структури корпорації у відповідність її стратегії. Стара, малорухлива, бюрократична організаційна структура служила гальмом на шляху динамічного реагування на вимоги ринку, швидкої розробки і освоєння нової продукції, що змінюються, на що була орієнтована стратегія корпорації.

Реорганізація мала на увазі, перш за все, принципова зміна структури і всіх найважливіших змінних організаційної системи - розподіли праці (ролевих функцій персоналу), структури влади (співвідношення повноважень і відповідальності, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті корінні перебудови організації тривалі, дорогі і зрештою не дасть бажаного ефекту - за час трансформації структури вона застаріває і перестає відповідати операційним задачам організації.

Перехід на ринково-стратегічні структури, вимагаючи сам по собі корінної перебудови організації, розрахований якраз на те, щоб ця "глобальна" реорганізація виявилася останньою (доти, звичайно, поки не відбудеться крутої зміни цілей, задач і, відповідно, стратеги організації). Ця організаційна форма розрахована на задовільне функціонування в умовах швидких, малопередбачуваних змін зовнішніх, перш за все ринкових, чинників. Гнучкість структури покликана забезпечувати пристосовність виробничої, маркетингової, технологічної і інших функціональних сфер організацій до вимог, що висуваються скоректованою на наступний плановий період стратегією.

Перехід на ринково-стратегічні структури до певної міри допоміг зменшити гостроту цієї проблеми. Необхідні структурні перебудови, викликані періодичним переглядом і трансформацією стратегії, не зачіпають велику частину організаційних компонентів, не вимагають значної корекції їх функцій, і тому проходять для корпорації порівняно безболісно. Крім того, ці зміни, як правило, планові, необхідність в них і відповідні процедури перебудов виявляються в процесі розвитку корпорації, тобто в процесі формулювання і узгодження стратегії організації відносно різних напрямів її діяльності. Таким чином, корпоративне планування виступає як той механізм, за допомогою якого відбувається підстроювання структури під стратегічну ситуацію, що змінилася, і, отже, під трансформовану стратегію. Докладнішому розгляду форм, які придбаває ця діяльність в капіталістичній фірмі, присвячена наступна стаття.

ОРГАНІЗАЦІЯ МІЖФУНКЦІОНАЛЬНОЇ ВЗАЄМОДІЇ В ІННОВАЦІЙНОМУ ПРОЦЕСІ

Комерційне освоєння нової продукції і її рентабельне виробництво було і залишається головною метою процесів нововведень в промисловості капіталістичних країн. Практика крупних капіталістичних фірм свідчить про те, що в рішенні організаційних проблем полягає один з найважливіших чинників успішного упровадження новин. При цьому суть організаційних заходів бачиться теоретикам буржуазного менеджменту в поясочках таких організаційно-економічних механізмів, які повинні дозволити монополіям підсилити ринкову експансію з урахуванням внутрішніх можливостей, потреб ринку і перспектив розвитку, скоротивши при цьому час проходження нововведень по етапах інноваційного процесу.

Однією з ключових проблем досягнення цілей такої стратегії концернів є організація і управління міжфункціональною взаємодією в ході інноваційних процесів, створення умов для більшої інтеграції НДВКР в систему внутрішньофірмового управління. Кожен етап цих процесів пов'язаний із здійсненням якого-небудь переважаючого в ньому виду функціональної діяльності (НДВКР, виробництво, маркетинг), здійснюваної в рамках відповідних служб і відділень кампанії. Сама логіка цих видів діяльності, а отже, і цілячи різних підрозділів, їх власна стратегія, пріоритети, системи стимулювання, професійний склад, психологічний клімат можуть не тільки істотно розрізнятися між собою, але і конфліктувати, створюючи тим самим перешкоди для міжфункціональних зв'язків в процесі реалізації нововведень. Для подолання цих труднощів у фірмах відбувається створення особливих систем управління нововведеннями, при функціонуванні яких здійснюється спроба координації різних функцій управління на кожному етапі процесу.

Ці обставини зумовили круг питань і структуру пропонованої статті. У ній виділені ключові, з нашої точки зору взаємозв'язку між основними етапами інноваційного процесу, розглядаються проблеми створення нових механізмів інтеграції НДВКР з маркетингом, умови ефективнішої передачі технології і відповідальності за її розробку новим підрозділам і групам усередині фірми.

§ 1. Від досліджень до розробок

Незалежно від джерела виникнення ідей про нововведення первинне їх науково-технічне опрацьовування усередині фірм звичайно починається в лабораторіях, що здійснюють фундаментальні або прикладні дослідження. Оскільки задачі цих лабораторій не однакові, вони підкоряються різним рівням корпоративного управління, а, отже, розрізняються і за джерелами фінансування, механізм передачі технології до подальших етапів інноваційного процесу для кожної з них має свою специфіку. У ширшому плані ці особливості визначається стратегією фірми, її поточним положенням на ринку, характером організаційної структури і процесом планування.

Ці чинники в цілому задають місце і положення служба НДВКР у фірмі, ступінь її централізації. Так, в компаніях менш залежних від широкомасштабних, довготривалих досліджень і орієнтуються в основному на дрібні "косметичні" удосконалення продукції. НДВКР звичайно децентралізовані, носять переважно прикладний характер і виконують незначну роль в процесі ухвалення господарських рішень. Навпаки, в компаніях, істотно залежних від інноваційної діяльності, при домінуючому значення чинників науково-технічного прогресу, при штаб-квартирах ще в 60-х роках створювалися могутні дослідницькі центри з числом службовців до декілька тисяч чоловік і річними бюджетами в сотні мільйонів доларів. Організаційна структура цих концернів ґрунтується на централізованій координації роботи відділень за допомогою загально корпоративних служб. Сильна централізація НДВКР (при збереженні децентралізованих науково-дослідних лабораторій, що забезпечують в основному випробування і упровадження новин і що займаються раціоналізацією, пошуком шляхів підвищення продуктивності праці і т.д.) спостерігається в компаніях наукоємких, технологічно передових галузей - електронної, авіа-космічної, хімічної, фармацевтичної.

Значні відмінності має і організація самих служб НДВКР в окремих корпораціях, зокрема, місце в організаційній структурі лабораторій фундаментальних досліджень і прикладних розробок. У одних випадках, вони максимально наближені один до одного, в інших - організаційно і просторово розділені. Так, наприклад, в корпорації "ІБМ" при високому ступені централізації дослідницьких підрозділів (3 лабораторії в містах Йорктаун Хайтс, Сан Хосе і в Цюріху), зайнятих аналізом перспективної технології і теоретичною науковою роботою, прикладні розробки нових продуктів здійснюються 27-у лабораторіями при регіональних відділеннях корпорації. Тільки в р. Сан-Хосе (США) такі лабораторії знаходяться в єдиному місці.

Еволюція організаційних структур управління капіталістичними, промисловими корпораціями і, зокрема, створення інноваційних структур привели в цілому до усвідомлення менеджментом наявності тісного зв'язку між успіхами фундаментальних досліджень і прогресом в проведенні подальших етапів інноваційного процесу. Проте, далеко не всі навіть крупні компанії і не в однаковому об'ємі займаються фундаментальними дослідженнями; багато хто вважає (через різні організаційні, науково-технічні або фінансові причини) за краще користуватися результатами зовнішніх досліджень і розробок, що надаються університетами, урядовими і приватними організаціями. На відмову деяких корпорацій від створення власних відділів, що займаються теоретичними дослідженнями, вплинули не тільки великий ризик інвестицій в цю діяльність, але і помилки в розумінні її ролі в довгостроковому розвитку фірми. Основна з них - спрощене або неправильне уявлення про форми передачі результатів праці учених-теоретиків фахівцям, зайнятим прикладними розробками.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19