Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Таке спрощення має під собою ряд об'єктивних і суб'єктивних підстав. Перші пояснюються складністю процесу переходу від досліджень до розробок, необхідністю узгодження дій різних функціональних підрозділів корпорацій, забезпечення особистого контакту фахівців, різного профілю, які по своєму положенню в організації, по рівню підготовки і стилю роботи значно відрізняються один від одного. Другі пов'язані з прагненням керівників концернів швидше перевести теоретичну ідею або концепцію в прикладну розробку і далі в кінцевий продукт, часто без достатнього урахування особливостей такої роботи, без глибокого розуміння теоретичних проблем нововведень, а керуючись лише комерційними міркуваннями.

Проте зараз в нових умовах конкурентної боротьби, коли ключове значення придбаває необхідність і можливість контролю над майбутнім розвитком, створення перспективних технологічних заділів (часто навіть без достатнього усвідомлення майбутніх шляхів виробничого освоєння відкриттів і винаходів), увага до фундаментальної внутрішньофірмової науки зростає. Це виражається в збільшенні темпів і об'ємів її фінансування, реорганізація служб НДВКР, направленої на прискорення розвитку перспективних областей НТП, результати яких знаходять застосування в широкому спектрі наукоємкої продукції. Створення в зміцнення дослідницьких лабораторій в свою чергу змінює структуру і характер їх зв'язків з іншими підрозділами і службами.

Так при організації переходу від етапу фундаментальних і прикладних досліджень до інженерно-конструкторських розробок в крупних корпораціях виділяються дві основні лінії взаємодії структурних одиниць. Перша - між науково-дослідними центрами (тобто загально-корпоративними службами в тих фірмах, де вони створені), що ведуть перспективні дослідження, і виробничими відділеннями, що відповідають за розробку конкретних видів продукції, вдосконалення технології і забезпечення якості і що мають власні науково-технічні служби. Друга - між лабораторіями прикладних досліджень і розробницькими підрозділами відповідного профілю усередині децентралізованих відділень. У першому випадку зв'язки між підрозділами ускладнюються через наявність в деяких широко диверсифікованих корпораціях (наприклад, "Дюпон де Немур", "Дженерал Моторз", "форд Мотор") разом із загальнокорпоративною науково-дослідною службою "кущових" науково-конструкторських підрозділів, обслуговуючих декілька відділень, що мають споріднену технологію виробництва.

Виробнича специфіка корпорації і її організаційна побудова визначають організацію управління НДВКР, конкретні механізми передачі проектів нововведень з центральних служб в галузеві відділи. При цьому, правда, функції однойменних служб НДВКР різних рівнів (центральних і відділень) достатньо регламентовані і фактично (як наприклад, в "Дюпон де Немур") загальнокорпоративний науково-дослідний центр, майже не втручається в діяльність служб НДВКР відділень. Для забезпечення зв'язку між цими підрозділами в практиці корпоративного управління використовуються менеджери-координатори галузевих досліджень; встановлюються чіткі тимчасові графіки розгляду і затвердження планів і бюджетів НДВКР; регулярно організовуються корпоративні конференція з метою докладного розгляду програми НДВКР по кожному відділенню.

Аналогічну, але організаційно декілька складнішу систему зв'язків центральних служб досліджень і однойменних підрозділів у відділеннях мають компанія, використовуючи структуру з автономними регіональними відділеннями (у тому числі і за рубежем). Для забезпечення передач в них своїх дослідницьких проектів крупна хімічна компанія США "Дау Кемікл", наприклад, використовує регіональні технічні центри, а компанія "форд Мотор" для взаємодії з європейськими лабораторіями розробок створила в Англії спеціальну службу.

Інший підхід до організації переходу до етапу проектно-конструкторських розробок використовує корпораціям ІБМ. Зв'язок центральних лабораторій фундаментальних досліджень і служби прикладних розробок у віддаленнях і передача результатів між ними здійснювалася в 70-е роки але деяким успішним проектам за допомогою так званих "тимчасових технічних груп" (ad tech groups ). Ідея їх формування полягала у виділенні в лабораторіях групи висококласних фахівців-інженерів з хорошою теоретичною підготовкою, здатних повною мірою сприймати ідеї, інформацію, знання дослідників-теоретиків і розвивати їх в потрібному для корпорації руслі. Працюючи не на основі контрактів з дослідниками, як завжди, і, виключивши до мінімуму необхідні узгодження, ці неформальні групи сприяли швидшій реалізації багатьох ідей.

Проте використовування в ІБМ як цього, так і інших варіантів спільної роботи дослідників і розробників визначається, головним чином, типом і новизною створюваного продукту або технології. Так ті групи, які показали свою ефективність в передачі інформації про нововведення в рамках проектів нових технічних компонентів ЕОМ (hardware), виявилися практично не потрібними для здійснення проектів розробки засобів програмування (software), оскільки основна маса роботи по них робилася в центральних дослідницьких лабораторіях.

Друга, відмічена нами група зв'язків дослідників і розробників, відноситься до організації передачі проектів нововведень в рамках окремих підрозділів компанії. Традиційна організація проходження новини по етапах інноваційного процесу і його упровадження ґрунтується на передачі ідеї (розробки, проекту) від однієї спеціалізованої групи до іншої і послідовному залучення в процес нового персоналу (конструкторів, інженерів, комерційних фахівців), що не брав участь в ньому на початкових етапах. Саме у зв'язку з таким підключенням нових фахівців до розробки і виникає більшість організаційних, психологічних і мотиваційних проблем, пов'язаних з інтеграцією учасників процесу. Такий підхід до недавнього часу використовувала більшість крупних компаній, спираючись на переваги своєї спеціалізації в різних областях (дослідження і розробки, експериментальні підприємства, збут і т.д.) і намагаючись при цьому досягти певного балансу спеціалізації і інтеграції.

У сучасних умовах достатньо широке поширення набув інший, так званий "підприємницький" (антрепренерський) підхід до здійснення нововведень, при якому винахідник або керівник розробки продукту (учений, інженер, збувальник) стають керівником групи, підрозділу або нової фірми, що спеціалізується на розробці новини. На думку теоретиків буржуазного менеджменту, широко рекламуючих цей підхід, його перевага полягає, головним чином, у в більшій інтеграції етапів інноваційного процесу, в полегшенні можливостей передачі результатів від етапу до етапу, в проведенні єдиної лінії управління розробкою і освоєнням нової продукції.

Широка пропаганда ідей такого підприємництва, наприклад, в США, не випадкова. Обґрунтування підприємництва як рушійної сили американської економіки, заклики до розповсюдження ризикованих підприємств не тільки в інноваційній сфері, але і у сфері обслуговування, банківській справі і т.д. містяться у висловах найбільших теоретиків і практиків сучасного менеджменту. Проте, підприємницький підхід до управління нововведеннями породжений специфічними рисами розвитку сучасної капіталістичної економіки в епоху НТР, а сфера його посиленого застосування обмежена переважно новими і ризикованими областями розвитку бізнесу.

У багатьох крупних наукоємких корпораціях ("Тексас Інструменті", ЗМ, ТРВ і ін.) широке поширення набули такі варіанти цього підходу як новаторські продуктові групи (product champion), підрозділи по розвитку нових сфер бізнесу і інші форми венчурних груп (див. § 2 даного розділу). Проте більше розповсюдження цей підхід має в середніх і дрібних компаніях. Його переваги полягають в безпосередній участі винахідника-новатора у втіленні в життя своєї ідеї, його зацікавленості в цьому, у відсутності необхідності передавати результати досліджень іншим виконавцям, доводити на кожному етапі вигоду новини. Крім того, він пов'язаний із значною економією ресурсів, скороченням часу на додаткові узгодження матеріальною зацікавленістю новатора і т.п. Великі права, що надаються таким підприємцям, дозволяють значно прискорити і спростити процес ухвалення рішень, особливо на початкових стадіях реалізації окремих проектів. Принципом "крізного управління нововведеннями" (end-to-end management) керуються багато (у тому числі і крупні) японських компанія, в яких фахівці з досліджень і розробок переходять в інші підрозділи компанії у міру просування розроблених ними новин по етапах інноваційного процесу.

Вельми поширеним явищем у ряді галузей (і не тільки наукоємких) став розвиток невеликих фірм - "нащадків" (спін-оффс), які у багатьох випадках грає вирішальну роль в конкурентній боротьбі. Проте, не дивлячись на значне розповсюдження цієї форми організації інноваційної діяльності, питання, пов'язані з виникненням цих фірм, умовами їх упровадження в нову галузь, причинами і невдачами залишаються не до кінця ясними.

Інтенсивний розвиток даної організаційної форми пояснюється двома найочевиднішими причинами. По-перше, в рамках існуючих фірм "генератори" нових ідей (будь то учені або інженери) не завжди можуть забезпечити собі підтримку з боку вищого керівництва. Якщо співробітникам надається можливість завершити розробку своїх ідей поза рамками основної організаційної структури компанії, вони охоче створює свої власні, у багатьох відношеннях автономні фірми. Іноді відділення "нащадків" відбувається через погане керівництво інноваційним процесом. По-друге, певне значення мають міркування мотивації (відсутність заохочення у вигляді підвищення заробітної платні або просування по службі), а також матеріального стимулювання. Засновники нових фірм розраховують на отримання більшої фінансової компенсації за свою працю, особливо в тих областях нової технології, які обіцяють швидке зростання. Створюючи для новаторів і підприємців такі можливості, крупні компанії закріплюють міцні кредитно-фінансові відносини з новими фірмами і, тим самим, зберігають їх у сфері свого впливу і діяльності. Проте ні те ні інше не пояснюють до кінця причин вибору саме даної організаційної форми упровадження в галузь, а, наприклад, не диверсифікації, злиття або поглинання інших фірм.

У ряді випадків виникнення "спін-оффс", зв'язується з умовами державного регулювання і фінансування в конкретних галузях, з нормами господарської поведінки, що утворилися в них, з географічною концентрацією галузей (особливо електронної й аерокосмічної), з утворенням промислових зон навколо найбільших університетів, що створить сприятливі зовнішні умови для розвитку нового бізнесу.

Більш глибокі пояснення появі "спін-оффс" ґрунтуються на аналізі концепції "життєвого циклу галузі" (особливо її перших фаз, зв'язаних з виникненням і ростом визначеного ринку). В умовах відносного зменшення впливу вартісної конкуренції і, навпроти, підвищеного уваги до споживчих властивостей товару, особливо важливого значення набувають дослідження і розробки, спрямовані на прискорену зміну товарної номенклатури. Незначні обсяги ринків спеціалізованої продукції обумовлюють невеликі масштаби виробництва, що не вимагає великих капітальних витрат і може тому проводитися дрібними фірмами. При цьому відділення нових фірм частіше походить від компаній, що функціонують у галузі вже тривалий час і знаючих специфіку конкурентної боротьби в ній. У таких "спін-оффс" вчені й інженери продовжують розробку тих ідей, що спочатку одержали розвиток у "материнських" компаніях, причому часто саме вони перші доводять їх до практичного виробництва. У багатьох випадках нові фірми (особливо в електроніці) накопичують матеріали досліджень по окремих нововведеннях з обліком їхнього майбутнього застосування. Ця практика, у свою чергу, створює визначений потенціал авторів цих ідей і активних підприємців, що згодом можуть також утворити свої фірми для здійснення задуманих проектів.

Як і при інших організаційних формах переходу від досліджень до розробок принциповим залишається питання про форму передачі технології. Переваги нових фірм перед конкурентами, істотно залежать від досвіду, професійних знань, володіння передовими методами досліджень і т.п., що вони одержують при переході в них кваліфікованих співробітників з "материнських" компаній. А оскільки ці вчені й інженери складають одну з найбільш мобільних частин науково-технічного потенціалу останніх, а їхня діяльність найбільш важлива на початкових фазах "життєвого циклу продукції", то "спін-оффс" стають однієї з основних форм розвитку нововведень у галузях, що розвиваються.

Кожний з відзначених вище підходів (послідовний і підприємницький) припускає створення специфічного організаційного механізму, що забезпечує найкращий розподіл робіт, розміщення і використання персоналу для поліпшення інформаційного обміну. При його формуванні одним з головних питань є вибір оптимального методу керівництва групою, що розробляє нововведення. Розглянемо основні принципи, що застосовуються в практиці керування в середині фірми.

1.     Передача відповідальності за створення нововведення в міру переходу до наступних етапів інноваційного процесу (див. Рис. 1). Недолік даного підходу полягає в тім, що при заміні відповідальних облич часто виникають своєрідні психологічні бар'єри між керівниками рівних функціональних служб, тому що персонал, що продовжує розробку нововведення, не завжди так само зацікавлений у цій роботі, як і його ініціатори.

Рис. 1. Розподіл функціональних обов’язків в ході розробки нового продукту.

2.     При створення автономної групи (підрозділу), наприклад, венчурного типу чи проекту, керівництво протягом усього періоду розробки нововведення покладається на одного керуючого. У тому випадку, якщо цей керуючий є одночасно вченим чи інженером-винахідником нововведення, адміністративні процедури узгодження при переході від досліджень до розробок значно спрощуються. Якщо ж цей керуючий не є ініціатором нововведення, а призначається на адміністративну посаду керівництвом компанія, то перехід до розробок часто зв'язаний з додатковими труднощами, переважно технічного і психологічного характеру. При цьому такий керівник змушений у більшому ступені спиратися на функціональних керуючих, що приводить до необхідності створення більш складної системи координації робіт, а також до виникнення конфліктів, вирішити які можуть лише вищестоящі керівники (наприклад, відділення).

3.     Взаємне узгодження графіка, послідовності, плану і бюджету робіт представниками всіх зацікавлених сторін у рамках спеціальних чи рад комітетів. Так, комітети вищого рівня забезпечують зв'язок між науково-технічними центрами і децентралізованими лабораторіями НДВКР. Тимчасові комітети чи ради у відділеннях можуть виконувати функції координації розробки нового продукту, генерування й оцінки нових ідей і керування передачею їхній у розробницькі служби. Такі підрозділи, як правило, виникають у тих випадках, коли формальна організація недостатньо ефективна для керування процесом розробки нового продукту.

Перехід від досліджень до розробок іноді зв'язаний не тільки зі створенням спеціальних організаційних механізмів, але і з більш великомасштабною переорієнтацією стратегії компанії в цілому. Показовим прикладом перебудови організації і методів керування при переорієнтації компанії переважно на прикладні розробки, а не на теоретичні дослідження, є досвід шведської хімічної компанії "Нітро Нобель АБ". Нові умови функціонування, звуження скандинавського ринку і необхідність розвитку виробництва в країнах "третього світу", зажадали ретельного аналізу стратегії, бюджету й організації керування цієї фірми.

При первісному: варіанті організації НДВКР лабораторії фірми були розділені на групи, кожна з який відповідала за конкретні продукти. Основною перевагою такого типу організації було те, що виробничники і збутовики взаємодіяли по всіх технічних питаннях з однією людиною – керівником досліджень і розробок по кожній групі продуктів. Але в той же час така структура не сприяла перспективним розробкам, більш того, лабораторії займалися поточними продуктами і їхнім удосконаленням навіть тоді, коли це вже не виправдувалося економічно.

Перебудова системи керування компанією включала впровадження матричної структури керування; переклад наукових досліджень і розробок по нових продуктах у проектні групи; створення Ради по розробках, що координує весь портфель проектів, до складу якого ввійшли також представники виробництва і маркетингу.

Така схема керування, спочатку впроваджена в 1976 р., але отримавши найбільший розвиток з 1979 р., на думку керівництва компанії, значно полегшила процес переходу від дослідження до розробок, що дозволяло значно збільшити до початку 80-х років число нових продуктів, що особливо знаходяться на етапі розробок.

Приведені приклади підтверджують той факт, що розходження організаційних механізмів здійснення вже початкових етапів інноваційного процесу обумовлено, головним чином, стратегією компанії і її положенням на ринку. Так, компанії-лідери, що є послідовниками агресивної ринкової стратегії і ведуть активні дослідження і розробки в області нових для них продуктів і технологій, як правило, мають менш формалізовану оргструктуру, хоча інноваційна діяльність вважається в них невід'ємною частиною господарських операцій. Тому керування нею не є функцією лише вузького кола лиць (наприклад, членів комітету з нової продукції), а розглядається більшістю членів організації як елемент їхніх повсякденних обов'язків.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19