Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Інший тип новатора - "генератор ідей". До його характерних рис відносять здатність видавати в стислий термін велике число оригінальних пропозицій, змінювати область діяльності і предмет дослідження, прагнути до рішення складних проблем, мати незалежні судження і відноситися негативно до думок, що нав'язуються, а також ряд інших. У якості "генераторів ідей" можуть розглядатися не тільки ведучі вчені і фахівці, що висувають нові пропозиції, але й інженери, кваліфіковані робітники, функціональні фахівці, що виступають з так називаними "вторинними інноваціями".

У західній літературі маються різні підходи і до диференціації самих "генераторів ідей". Один з них, наприклад, припускає їхній поділ на "винахідників", "синтезаторів", "аналітиків". Перші, володіючи нестандартним мисленням, займаються постановкою проблем, виявленням на основі переробка великого обсягу інформації перспективних нововведень, напрямків і можливостей науково-дослідних робіт. "Синтезатори" комбінують різноманітні ідеї і шукають оптимальні шляхи рішення проблем, постановкою яких звичайно не займаються. Тут особливо важливої є багатодисциплінна підготовка, здатність розбиратися й у технічних, і виробничих, і комерційних питаннях. Нарешті, діяльність "аналітиків" орієнтована на створення і виробниче освоєння конкретних видів продукція. Вона зв'язана з удосконаленням вихідних результатів, лабораторними дослідженнями, технічними доробками. Ґрунтуючись на такому підході, деякі фірми використовують "матрицю" але нововведенням для каталогізації сильних сторін новаторів, оптимального підбора і розміщення кадрів. Координатами такої "матриці" є, відповідно, форми науково-технічних робіт (пошукові дослідження, розробки, технічні іспити, обслуговування) і інноваційна спрямованість проектів (від підвищення ефективності поточних виробництв до нових проектів, що вимагають повної технологічної перебудови). У крапках перетинання – формальні вимоги до працівників на різних етапах процесу нововведень. Звичайно, подібний поділ працівників більш ніж умовно, але воно допомагає менеджерам правильно орієнтуватися в практичній діяльності по керуванню персоналом.

Ще один тип новаторського персоналу - "інформаційний, технологічний, ринковий воротар" - визначається здатністю працівників уловлювати і переробляти свіжі ідеї, новітню інформацію з зовнішнього середовища. Це, наприклад, кваліфіковані фахівці з багатодисциплінною підготовкою, лінійні керівники зі стажем не менш 6-8 років, працівники інформаційних служб. У деяких компаніях публікуються офіційні списки з указівкою персоналій "воротарів", в інших випадках формалізація вважається не обов'язкової, а те і зовсім небажаної. "Воротарі" накопичують і передають прогресивний досвід, "підживлюють" творчу діяльність на різних етапах інноваційного процесу. Для їхньої діяльності потрібно гарне інформаційне забезпечення, допуск до "банок даних" до спеціалізованих публікацій, надання можливостей для активного між особистісного спілкування, участі в семінарах, конференціях, цільових групах.

Виділення новатора як основну фігуру інноваційного процесу і його типізація відбивають посилення ролі більш індивідуалізованого підходу до ключових працівників. Це вносить певна корекцію в практику керування персоналом у фірмі.

Дійсно, в останні десятиліття у великих концернах (ИБМ, "Хьюллет-Паккаря", ЗМ, "Мерхнув", "Соні", ''Мацусіта" і ін.) складається система кадрової роботи, орієнтована на процес нововведень. Це – новий момент у вдосконалених десятиліттями механізмах наймання, добору, розміщення і переміщення кадрів. Традиційні інструменти роботи зі співробітниками (тести, співбесіди, перевірки рівня інтелектуального розвитку) усі частіше використовуються для виявлення їхньої придатності до творчої роботи. У цьому ж напрямку удосконалюється вся організація праці і керування. Перед останнім ставиться задача стимулювати новаторську діяльність персоналу як у висуванні, так і в реалізації нових ідей, у досягненні кінцевого результату інноваційного процесу.

У цілому, у рішенні задач мотивації персоналу буржуазний менеджмент стикається зі значними труднощами. Про це свідчать багато західних джерел. "Список форм винагороди, що існують в організаціях, на подив великий, ... – відзначається в журналі ділових кіл "Слоун менеджмент ревю". Однак більшість організацій не в змозі керувати цими стимулами для забезпечення бажаних результатів. У підсумку, система стимулювання залишається одним із самих недовикористовуваних і неправильно застосовуваних управлінських важелів для напрямку людської діяльності. Причини тому, як відомо, мають об'єктивний характер і ідуть своїми коренями в глибинні протиріччя капіталістичного виробництва, у першу чергу, в антагонізм відносин праці і капіталу, у властивим підприємцям тенденції до розколу, роз'єднанню працівників у нездатність дозволяти протиріччя між індивідуалізацією праці й інтеграцією колективних зусиль персоналу.

Проте, аналізуючи систему стимулювання в інноваційному процесі, не можна недооцінювати накопиченого менеджментом досвіду по експлуатації творчого потенціалу працівників. Ведучі сучасні новаторські фірми відрізняє активний пошук і постійне експериментування зі стимулюючим інструментарієм. Авторитетні американські фахівці Т. Пітерс і Р. Уотерман, протягом останніх двадцяти років вивчавших практику найбільше успішно функціонуючих великих компаній (з обсягом продажів не менш 1 млрд. дол.), приходять до наступних висновків: "Подібно тому, як неможливо допустити, що лише деякі програми (керування персоналом – М.Г.) прищепляться і викликають глибокі зміни, немає основами розраховувати, що який-небудь особливий прийом збереже свою дієвість на термін, що виходить за межі декількох років. Більшість зразкових компаній дійсно мають системи керування по цілям, у них є кружки якості, вони, можливо, приклали сили до розвитку групової організації праці, і не виключене, що все це зберігають і понині. Але вони мають і багато чого іншого. По ходу нашого дослідження приходилося уражатися і числу програм, орієнтованих на персонал, і частота, з яким вони переглядаються й обновляються. Причому ці програми не мають нічого загального зі словесними деклараціями і вивертами. Ми зустрілися зі змістовними системами грошового стимулювання, але це збігалося з нашими чеканнями. Ми знайшли такай неймовірно широкий набір нематеріальних засобів заохочення і разюче різноманіття експериментальних, тільки програм, що вводяться що в дію. Від жодного способу дій – навіть у найкращих організаціях – не чекають, що він буде ефективним вічно. Суть справи в тім, щоб підходити до цій проблемі так само, як до виклику, зв'язаному зі створенням нововведень. Потік постійно повинний бути заповнений черговими серіями підготовлених програм, незважаючи на те, що більшість з них може виявитися марними, як це відбувається з ідеями з приводу нової продукції.

Менеджмент цілком виразно ставить задачу "розвитку нової структури винагороди для стимулювання творчості і новаторства. Інтенсивні пошуки в цьому напрямки зосереджені навколо форм і методів, що дозволяють, з одна сторона, активізувати новаторську діяльність і продуктивність працівників, а з іншого боку – орієнтувати персонал на кінцевий результат інноваційного процесу. Це відноситься і до менеджерів – суб'єктові керування системою нововведень , і до безпосередніх учасників створення нововведень – дослідникам і розроблювачам, виробничому персоналові, представникам маркетингу, служб післяпродажного обслуговування. Конкретні форми і методу стимулювання можна поєднувати в двох груп: по-перше, матеріальна винагорода і моральне заохочення і, по-друге, організаційні важеля, що мотивують до творчої роботи, до поліпшення взаємодії персоналу в процесі створення нововведень. На цих питаннях варто зупинитися докладно.

§ 2. Матеріальне і моральне стимулювання новаторів

Для персоналу капіталістичних фірм головним стимулом до продуктивної творчої діяльності, безсумнівно, є матеріальна винагорода. Незважаючи на місце, що має, розширення форм нематеріального стимулювання і різні заяви теоретиків менеджменту про падіння ролі, що відбувається нібито, "грошового фактора", практика провідних компаній показала, що виплати новаторам за подачу і реалізацію нових ідей, премії і додаткові бонуси керуючим за успішне здійснення нововведень, спеціальні титули і звання з диференціацією зарплати є найважливішим важелем у забезпеченні інноваційного процесу.

Прагнучи підвищити ефективність використання праці всіх учасників створенні нововведень, менеджмент ставить задачу утягувати можливо більш широке коло новаторського персоналу. У той же час бізнес особлива увага приділяє керуючому, вважаючи його центральною фігурою всієї системи виробництва. Причому керуючому, що має енергію і прагненнями реалізувати нові ідеї, орієнтований на кінцевий результат інноваційного процесу. Положення, висловлене одним з керівників компанії "Хьюллет-Паккард", що "люди-новатори повинні бути на всіх рівнях керування організацією", має важливе значення для ведучих наукомістких концернів. Дійсно, саме керуючі у фірмі мають можливість впливати на процес нововведень "не вроздріб, а як на цілісну систему, у якій погоджуються різні функція і підходи". Тому з розвитком системи нововведень потрібно "перебудова управлінського мислення, особливо до приводові виконання щоденних операцій", а також цілеспрямоване стимулювання менеджерів, у першу чергу, "грошовими важелями", до просування нововведень, забезпечення інтеграції задіяного персоналу, зміцненню зв'язків з іншими керівниками і фахівцями.

Різні форми матеріального стимулювання керуючих по-різному зв'язані з рішенням задач нововведень. При відсутності достатньої гнучкості окремі форми систем заохочення (наприклад, за поточний випуск старої продукції) можуть навіть гальмувати, стримувати зацікавленість у відновленні асортименту і т.д. Однак в останні роки усе більше число компанії проводить експерименти з преміюванням за кінцевим результатом. Наприклад, у рамках загальної перебудови системи керувань у компанії "Дженерал Моторс" на початку 80-х років під гаслом "ризик – відповідальність – винагорода" були внесені істотні зміни в систему стимулювання керуючих. Попередньою умовою з'явилася "каталогізація" професійної підготовки, сильних і слабких сторін близько 10 тис. керуючих різного рівня. Значний акцент був зроблений на посиленні ролі премій, додаткових виплат у залежності від ефективності роботи підрозділів по створенню нової продукції. Перебудові піддалася система преміювання 500 вищих керуючих, причому частка премій у загальній сумі грошових виплат була тим більше, чим вище ранг менеджерів. Розширилося застосування так званих "відкладених премій". Це означало, що за будинок нової продукції установлювалися високі премії для керуючих, залучених у процес нововведень, але виплата їх відкладалася на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення терміну попередньо встановлений розмір премії коректувався на коефіцієнт від 0 до 1,4 у залежності від комерційних результатів нововведень протягом даного часу, від "поводження" нової продукцій на ринку і її оцінки споживачем. Система "відкладених премій" знайшла застосування й у ряді інших компаній, наприклад у ІВМ, "Галф енд Вестерн", "Літтон" і ін.

Важливе значення знаходить облік оцінок і побажань споживачів нової продукції при визначенні додаткових виплат. Наприклад, у компанії ИБМ щомісяця проводяться обстеження думок споживачів, і ці оцінки закладаються в систему преміювання причому найбільшою мірою вони впливають на розміри премій керуючим вищої ланки.

У деяких фірмах у відділеннях, що знаходяться на самостійному балансі, для підвищення зацікавленості менеджерові в освоєння і випуску нової продукції створюються особливі преміальні фонду. Їхні розміри безпосередньо залежать від прибутку, отриманої від нової продукції, і її частки в загальному обсязі прибутку відділень, а також від витрат на створення нововведень. Подібні фонди формується на довгостроковій основі, наприклад на 5 років (по "ковзному" принципі), і покликані доводити до свідомості менеджерів той факт, що через подібні преміальні виплати вони можуть одержати більше, ніж утратять по поточних преміях за випуск старої продукції. В окремих компаніях (наприклад, "ЗМ", "Проктер енд Гембл") формування преміальних фондів тісно зв'язано з виконанням відділеннями нормативів по частці новій продукція в загальної обсязі продажів. Так, у компанія ЗМ для усіх відділень установлений такий норматив: не менш 25% обсягу продажів повинне приходитися на нову продукцію, що не вироблялася п'ять років тому. Відмітною рисою даного підходу є формування преміального фонду не на корпоративному рівні або рівні груп, а для кожного з більш ніж сорока відділень компанії.

Преміювання керуючих за кінцевими результатами одержує усе більше поширення й у західноєвропейських компаніях. Наприклад, за результатами вибіркового обстеження у Великобританія частка фірм, що використовують дану форму стимулювання в 1983 році зросла до 27% у порівнянні з 6% у 1978 році.

Мабуть, тільки японські компанії негативно відносяться в подібному практику. Премії керуючим за успіх конкретних видів нової продукції на ринку у великих наукомістких концернах звичайно не передбачені. Це зв'язано з традиційною практикою винагороди працівників за загальнокорпоративними результатами й у залежності від стажу, рангу, статусу. У той же час результати роботи керуючих ретельно враховуються при здійсненні "ротацій", тобто регулярних перекладів працівників на нові посади з відповідним підвищенням окладу. Для японських компаній характерними є чітко відпрацьовані принципи "ротацій", що має, безсумнівно, важливе стимулююче значення. Так, у компанії "Міцубісі" усі керуючі протягом перших 14 років роботи повинні перемінити місце не менш трьох разів. У компаніях "Мацусіта", "Соні" і раді інших установлений норматив 5% на частку керуючих, що повинні бути переміщені на нові посади протягом року.

Іншим важливим стимулюючим важелем для керуючих є підвищення матеріальних виплат у зв'язку з розвитком підрозділів по новому продукті, зміною його статусу і відповідним переглядом розмірів окладів і премій керівників і фахівців.

Строго говорячи, участь менеджерів, а також кваліфікованих співробітників і талановитих вчених у венчурних фірмах, у нових структурних утвореннях під розробку і реалізацію ідей, у висування яких вони брали участь, - безсумнівно, сильний стимул для новаторів. Тут вони цілеспрямовано працюють над конкретним нововведенням, віддаючи йому свої сили й енергію, мають значні повноваження, можуть бачити реальний кінцевий результат. Створення венчурів і удосконалювання оплати праці в них – один із засобів подолання негативних моментів, зв'язаних з негнучкістю традиційних систем преміювання. Істотну в ряді наукомістких концернів практику ілюструє наступний приклад, проведений професором Массачусетського технологічного інституту Э. Робертом. У компанії ЗМ службовий статус і рівень оплати автоматично міняються в залежності від росту обсягу продажів даної венчурної групи. Наприклад, технічний фахівець може починати працювати з окладом у межах звичайної вилки зарплати для інженерних посад. Як тільки нова продукція виходить на ринок, він одержує посаду "інженера по продукті". Коли річний обсяг продажів досягає рівня в 1 млн.дол., нововведення попадає в розряд освоєної продукції, а статус і оклад даного працівника знову змінюються. У момент досягнення обсягу збуту 5 млн. дол. він уже стає "технічним керуючої" по даному виробництву. Якщо ж рівень продажів перевищує 20 млн. дол., то утвориться незалежне продуктове відділення для випуску даного виду продукції. І якщо працівник представляє ключову фігуру у виробництві нововведень, його призначають "технічним керуючої" або "керуючої НДВКР" у даному відділенні.

Приведений приклад показує, що великі компанії безпосередньо погоджують кар'єру й оплату праці менеджерів з успіхами в створенні і комерційному освоєнні нововведень. Оскільки робота нововведень, що керували в процесі, сполучена зі значний ризиком, при їхньому перекладі у венчурні, знову створювані підрозділи, фірми можуть приймати себе зобов'язання (як це робить, наприклад, ЗМ) забезпечити менеджерів роботою зі статусом і окладом не менш, ніж до їхнього перекладу, якщо проект зазнає невдачі або даний підрозділ буде розформовано. Одночасно, для того щоб розташувати менеджерів до прийняття ризикованих проектів, у деяких випадках передбачається додаткова компенсація.

Поряд з винагородою менеджерів важливою проблемою є удосконалювання матеріального стимулювання безпосередніх учасників інноваційного процесу; учених, фахівців, інженерів, робітників. Прагматично мислячі представники менеджменту підкреслюють, що для керування - "смертельна помилка вважати, що творчі особи не турбуються про зарплату". Тому в наукомістких фірмах розробляються різні системи посад і титулів для науково-технічного персоналу, відповідно до яких визначаються оклади. Розміри оплати залежать від кваліфікації працівників, статусу проекту, у якому вони беруть участь, займаної посади і т.д. Доходи ведучих вчених і фахівців нерідко порівнянні з грошовими виплатами керуючим вищого рівня. Конкретні дані, однак, часто мають конфіденційний характер.

В даний час у ведучих наукомістких концернах США спостерігається тенденція до розмежування наукових і науково-адміністративних функцій працівників у сфері НДВКР. У зв'язку з цим використовуються специфічні схема розвитку кар'єри персоналу з відповідними системами окладів. Тут варто помітити, що в США відсутня єдина система наукових звань для персоналу промислових лабораторій.

В останні роки визначене поширення одержали так називані "сходи просування". Наприклад, у ряді великих компанія (ЗМ, "Мобіл", "Монсанто", "Дженерал Мілз" і ін.) для стимулювання вчених і інженерно-технічного персоналу застосовується система "подвійних сходів" ( або "двох напрямків у кар'єрі"). Вона спрямована на розширення альтернативних можливостей кар'єри (як по "наукової", так і по "управлінській" лінії) з відповідними варіантами оплати. Використання принципів "подвійних сходів дозволяє забезпечити службовий ріст ініціативних працівників з обліком їхніх індивідуальних здібностей, але без залучення їх на адміністративні посади. Ефективність даної форми залежить від ряду умов, до найбільш важливий з них відносять наступні. По-перше, повинна бути розроблена формальна система розвитку кар'єри з чітким і ясним поділом (по рівнях), виконуваних функцій і відповідальності. По-друге, обходжене схвалення і контроль застосування такої схеми з боку вищого керівництва фірм, включаючи віце-президента з питань персоналу. За впровадження і використання "подвійних сходів" може відповідати спеціально створений комітет. По-третє, потрібна розробка шкал бальних оцінок, ув'язаних з оплатою і просуванням, де знаходять висвітлення результати діяльності працівників. По-четверте, система припускає охоплення великих груп персоналу, від недипломованих фахівців до ведучих учених, інженерів, менеджерів. За свідченням практиків керування, "подвійні сходи", хоча і має недоліки, проте дозволяє поліпшити ділові, створити більш широкі перспективи розвитку кар'єри для учасників інноваційного процесу, для осіб, що володіють новаторськими здібностями. Подальше її удосконалювання припускає створення умов для більшої ротації керівників, учених, інженерів, фахівців.

Поряд з довгостроковими матеріальними стимулами важливе значення мають різноманітні преміальні виплати новаторам за подачу нових ідей, винаходів, що підлягають патентуванню, оригінальних пропозицій по нововведеннях, раціоналізаторських пропозицій по удосконалюванню технології і продукту і т.д. Ефективність різних систем залежить від рішення цілого ряду "управлінських" по змісту питань висування, оцінки, винагороди пропозицій новаторів. Найбільш важливі умови японський дослідник Х. Ясухіса формулює в такий спосіб: 1) установити порядок висування пропозицій у масштабі всієї організації; просто призвати співробітників до роботи недостатньо, необхідно дати їм докладне пояснення по змісту порядку висування пропозицій і способам їхньої подачі; 2) збільшити число висунутих пропозицій; потрібно прийняти також міри, щоб будь-який співробітник міг запросто висувати пропозиції; 3) оголосити результати прийому пропозицій, прискорити терміни розгляду пропозицій і повідомляти результати оцінки; тривалий термін розгляду знижує зацікавленість працівників;4) установити порядок винагороди, поряд з матеріальними потрібні і моральні стимули (премії, почесні грамоти, заявки і патентні відомства, оголошення у внутріфірмових бюлетенях, публічні нагородження, змагання); 5) стимулювати висування групових пропозицій; 6) постійно приводити мотиви на користь висування пропозицій (наприклад, лекції, бесіди).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19