Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Фірми-лідери, як це підтвердило, наприклад, велике обстеження американських і британських приладобудівних компаній, використовують подвійні структури. Це означає, що працівники, зайняті на початкових стадіях процесу створення нововведення (генерування ідеї, аналіз і оцінка концепції, її різні перевірки і т.п.) утворюють дуже неформалізовану, слаборегламентовану структуру, тоді як на стадіях впровадження й освоєння нового продукту (доробка, ринкові іспити і впровадження в серію) контроль за усіма формами взаємодії працівників посилюється, робочі функції і завдання строго регламентуються, тобто використовується тверда, формалізована організаційна структура. Навіть незважаючи на те, що на різних стадіях інноваційного процесу можуть брати участь ті самі працівники, підходи до керування різними фазами процесу різні. У компаніях лідерах, що мають великі можливості для ведення пошукових досліджень, новаторські ідея на початкових етапах інноваційного процесу висуваються різними категоріями службовців (головним чином працівниками служб НДВКР і маркетингу) у довільній формі. Навпроти, більш слабкі фірми – аутсайдери, приділяють основну увагу конкретним розробкам, і тому ризикують менше. У них здійснюється більш строгий контроль над лицями, відповідальними за розробку концепції нововведення, відбувається чітка фіксація (переважно в писемній формі) усіх нових ідей.

Таким чином, у практиці фірм використовуються різні методи й організаційні форми керування процесом передачі розроблювального нововведення різним структурним підрозділам компаній. В одних випадках, така передача зв'язана з рухом документації про нові продукти (розрахунків, інженерно-конструкторських специфікацій, даних техніко-економічної експертизи, аналізу комерційних перспектив тощо); в інших – з повною передачею відповідальності за подальше створення нововведення новим підрозділам. Доцільність використання цих методів і форм диктується внутрішньофірмовими умовами здійснення інноваційних процесів, необхідністю прискорення розробки й освоєння нововведень, їхньою пріоритетністю і т.п., а також потребами завоювання більш стійких конкурентних позицій на ринку.

§ 2. Організаційні форми розробки й освоєння нововведень

Необхідність вироблення в умовах жорсткої капіталістичної конкуренції більш інтегрованих підходів до організації і прискорення діяльності по розробці, освоєнню і розгортанню виробництва нових продуктів, привели до створення ряду специфічних горизонтальних організаційних механізмів внутрішньофірмового керування по створенню нових продуктів чи розвитку нових сфер бізнесу.

Розвиток внутрішньофірмових горизонтальних зв'язків підрозділів сприяє здійсненню технічного обміну чи "передачі технології" між відділеннями і службами фірми, полегшенню необхідної концентрації науково-технічної діяльності на найбільш важливих напрямках, скороченню часу здійснення процесу нововведень. Переваги таких зв'язків позначаються вже на початкових етапах інноваційного процесу, коли ідеї про нові продукти розробляються і відбираються спеціальними аналітичними групами з урахуванням можливостей фірми (дослідницьких, конструкторських, виробничих, збутових) і потреб ринку. "У міру того, як ясніше усвідомлюється важливість творчої розробки нових товарів – розробки на основі власної технології компанії, – пише японський дослідник Я.Хіросіма – змінюється і саме поняття служби розробки товарів. Так, якщо раніше малася на увазі кожна спеціалізована служба окремо, то сьогодні вона розглядається як організація явно комплексного характеру. У цьому зв'язку чітко відчувається тенденція до зростання її масштабів. І вже не рідкість почути, що "служба розробки охоплює всю сферу діяльності компанії".

Найбільш розповсюдженої з нових організаційних форм, що існують у практиці корпоративного керування ще з кінця 50-х років, є підрозділи по розробці нових продуктів, функція яких складається в координації всієї діяльності фірми в області НДВКР і створення нових товарів переважно для освоєних компанією ринків. Як і організація керування по продуктовій ознаці в цілому, дані підрозділи характеризуються, по-перше, посиленням уваги до факторів виробництва і збуту, більшою націленістю всієї науково-виробничої діяльності фірми на створення більш конкурентноздатних продуктів і, по-друге, створенням спеціального організаційного механізму для розробки нововведень і прискорення їхнього виробничого освоєння. Однак, крім цього, специфічний функціями цих підрозділів є визначення ступеня новизни для компанії знову розроблювальних продуктів і проведення широкого спектра досліджень, зв'язаних з можливостями продажу і одержання прибутку від упровадження їх на ринок, а також з оцінкою технологічних, ринкових та інших факторів, що визначають інтерес фірми до кожної конкретної ідеї.

В організаційній структурі корпорацій такі підрозділи можуть мати різний статус у залежності від пріоритетності створюваних у них продуктів і відповідно кількостей виділених на їхню розробку фінансових ресурсів. Так, в одних компаніях (наприклад, "Джонсон енд Сан, Інк") – цей підрозділ підкоряється безпосередньо виконавчому віце-президенту корпорації, в інших наприклад, "Юніон Карбайд" – віце-президенту продуктової групи. Такі підрозділи можуть обслуговувати виробничо-збутові відділення чи їхні групи. Кількість фінансових ресурсів, що виділяється на створення нових продуктів залежить від цілого ряду факторів: корпоративних цілей, при яких нововведення стають або джерелом росту прибутків фірми за рахунок нових ринків збуту, або розробляються для збереження та зміцнення існуючих ринкових позицій; різних можливостей одержання нових ідей, про продукти для їхнього подальшого комерційного втілення (як результат поглинання більш дрібних інноваційних фірм, покупки ліцензій чи внутрішніх розробок); загального обсягу наявних у розпорядженні фірми ресурсів. З обліком цих і інших факторів формується загальний бюджет створення нових продуктів.

Внутрішня організація підрозділів по розробці нових продуктів будується по матричному принципу: створюється група функціональних відділів (адміністративного, інженерно-технічний, маркетингу, по висновку контрактів і т.п.) і група власне організації розробки нових продуктів, що власне кажучи і забезпечують роботу механізму зв'язку етапів розробки, досвідченого й основного виробництва. Для кращої інтеграції етапів створення нових продуктів і забезпечення міжфункціональної координації усередині підрозділів можуть бути створені спеціальні продуктові комітети, що відповідають за повне комерційне освоєння і впровадження продуктів (див. Рис. 2).

У реальній практиці процес створення нововведення рідко має строго лінійну спрямованість. Звичайно фірми розробляють одночасно кілька нових продуктів і їхніх модифікацій (що знаходяться на різних етапах від дослідження до збуту); процес може починатися з будь-якого етапу (наприклад, у випадку покупки патенту чи нововведення ліцензії на розробку нового продукту) і мати численні "зворотні зв'язки" (див. Рис. 3).

Уже досить тривала практика використання цієї організаційної форми керування виявила ряд її позитивних і негативних сторін. Перші зв'язані в основному з інтегруючою стороною діяльності таких підрозділів, з визначеною спеціалізацією роботи зі створення й освоєння нововведень у фірмі; другі – стали в основному результатом некомплексності створення таких систем. У багатьох фірм, що роблять переважно промислові продукти, значно більший акцент робиться на НДВКР, тобто робота з економічного аналізу й оцінки нововведень зосереджується на початкових етапах процесу і значно менше проводиться вже по впроваджених продуктах. Крім того, механізм функціонування таких підрозділів відрізняється складністю, вимагає значних непрямих витрат і великої кількості персоналу.

Рис. 2. Інтегруюча роль підрозділів по розробці нових продуктів

Рис. 3. Система розробки нових продуктів в "Олін Корпорейшн"

Більш нову тенденцію, зв'язану з організаційним відокремленням усієї виробничо-господарської діяльності фірм по розвитку перспективних виробництв, використовували, наприклад, американські корпорації "Юніон Карбайд", ЗМ, РКА, ІБМ, "Дюпон" і ряд інших. У них широке поширення одержали різні варіанти внутрішніх "венчурних" підрозділів – спочатку щодо невеликих груп, що одержують ресурси для випробування нових сфер додатка капіталу, розробки і збуту продукції в нових областях діяльності, зв'язаних переважно з підвищеним для фірми фінансовим ризиком. Венчурні групи, що зазвичай виділяються зі складу служб НДВКР, можуть утворюватися як на нетривалий період часу (до 1 року), так і на тривалий термін, тобто як підрозділи, що володіють більшою стабільністю, автономією і більш значними фінансовими ресурсами.

Внутрішньофірмові венчурні підрозділи багато в чому відрізняються по організації робіт від більш традиційних форм керування. Зокрема, на відміну від керуючих по продуктах керівник венчурного підрозділу має лінійні повноваження у відношенні підлеглого йому персоналу; на відміну від робочих груп і проектів, створюваних, як правило, для рішення вузьких, спеціальних проблем, венчурні підрозділи мають набагато більш широкі повноваження по розробці нових продуктів. При цьому повнота відповідальності в різних венчурних груп різна – одні відповідають за всі роботи з реалізації ідеї аж до повної комерційної реалізації й у цьому випадку виступають у якості інтегруючої організаційної форми всього процесу створення нововведення; інші – обмежуються розробкою чи виробничим освоєнням продукту, залишаючи збутові функції за іншими підрозділами.

Як правило, венчурна група веде рівнобіжне пророблення концепцій декількох альтернативних варіантів нововведення, що задовольняють даному ринку збуту. Це дозволяє вибрати продукт з оптимальними характеристиками, проводити, у разі потреби, повторний цикл досліджень по тим варіантам, що задовольняють групу розроблювачів.

Однієї з найбільш важливих стадій на етапі розробки є створення спеціального плану маркетингу, що включає визначення цін, формулювання стратегій розподілу продуктів, реклами і продажів. Основну відповідальність за цю роботу у венчурному підрозділі несе експерт по маркетингу. В міру успішного комерційного освоєння нововведення венчурна група може одержати статус постійного підрозділу (центра прибутку).

Слід зазначити, що незважаючи на великий досвід використання венчурів у промисловості капіталістичних країн, теоретики буржуазного менеджменту дотепер не можуть прийти до єдиної думки щодо конкретних умов їхнього використання і специфічних задач, що ставляться перед ними. Чому ж венчурам надається така увага?

Справа в тім, що венчурні групи, як і інші організаційні форми керування, нововведеннями, породжені об'єктивними умовами розвитку капіталістичної економіки. Отже, їхня доцільність, з погляду підприємців, не викликає сумніву, і фінансові механізми, що лежать в основі усіх форм розвитку нових сфер бізнесу, про які піде мова в інших статтях, не просто відповідають цілям капіталу, а є, напевно, найбільш ефективними в умовах ризику і твердої конкуренції на ринках нововведень. І це цілком підтверджується практикою широкого поширення венчурних підрозділів.

Але є обставини, що зробили негативний вплив на практику використання венчурних підрозділів. Для того щоб зрозуміти причини цього розглянемо ряд основних факторів, що обумовили виникнення і широке поширення "венчурів".

По-перше – це проведення великими і середніми компаніями стратегії диверсифікованості; пов'язаний з цим активний пошук нових сфер додатка капіталу;

по-друге, – наявність вільних фінансових ресурсів як наслідок визначеного розриву між потребами в них і наявні можливості їхнього використання; поліпшення умов одержання позичкових засобів;

по-третє, – несприятлива для фірм кон'юнктура на ринку профілюючої продукції і необхідність пошуку нових можливостей збереження ринкових позицій;

по-четверте, – прагнення керівництва концернів здійснити стратегічну переорієнтацію їхньої діяльності.

Остання обставина на початку 70-х р.р. служило одночасно причиною, як виникнення, так і відмовлення від деяких венчурних груп. Парадокс полягав у тому, що, створюючи під нову стратегію досить стабільний в перспективі внутрішньофірмовий підрозділ деякі фірми не врахували можливості докорінної зміни ситуації і кон'юнктури, коли період пошуків можливостей для диверсифікованості перемінився, наприклад, періодом відносно вузької спеціалізації. У цих умовах нові венчури виявилися просто не потрібними.

Життєздатність венчурних підрозділів в умовах внутрішньофірмової конкуренції за фонди, персонал і т.п. багато в чому залежить від ступеня підтримки вищого керівництва. Успіх "венчурів" також у великому ступені визначається правильністю вибору конкретних форм їхньої організації і фінансування. Наприклад, у випадку спроби реалізації ідеї, що характеризується високим ступенем ризику найбільш кращим варіантом "венчурів" вважається група з незначним бюджетом, що здійснює проникнення нововведення у визначену "ринкову нішу" з використанням останньої як основу для майбутнього розширення ринку збуту. Ті венчурні групи, що займаються здійсненням менш ризикованих заходів (звичайно в областях, зв'язаних з основною виробничою діяльністю корпорацій), як правило, мають більш великі розміри і проводять, відповідно, іншу стратегію завоювання ринку. Їхня стратегія вимагає, зокрема, збільшення інвестицій у маркетинг уже на початкових стадіях розробки нововведення.

Все більшу популярність в останні роки в цілому ряді наукомістких компаній одержали такі варіанти внутрішніх венчурів як самостійні "центри по розвитку нових сфер бізнесу". Ці підрозділи формуються з компетентних фахівців, що мають досвід у вивченні ринку, організації виробництва і збуту. Їхній розмір і структура визначається в залежності від специфіки господарської діяльності і розміру даної фірми, типу проведеної нею ринкової стратегії. В одних фірмах такі відділи існують на корпоративному рівні, в інших – у рамках виробничих відділень. Головною задачею таких підрозділів є розробка й освоєння таких нових продуктів, збут яких забезпечив би фірмі стійке положення на ринку і, у кінцевому рахунку, рентабельність цього виду виробництва. Тому в їхні основні функції входить формування програм передачі у виробництво нових товарів, проведення ринкових досліджень, заходів, спрямованих на забезпечення комерційного успіху нововведень. В міру їхнього виконання, а також у процесі досягнення визначеними товарами стадії зрілості в їх "життєвому циклі" ці підрозділи можуть трансформуватися в звичайні виробничі відділення, що освоїли масове виробництво нової продукції.

Важливим компонентом цих центрів є так називані служби пошуку існуючих чи потенційних прибуткових ринків, що здійснюють цю роботу відповідно до завдань, що містяться в довгострокових планах фірми.

Маючи свою специфіку в різних фірмах, ці служби, як правило, виконують наступні функції:

а) оцінку внутрішніх можливостей корпорації (відділення) в освоєнні нових ринків збуту, дослідження перспектив упровадження зовсім нової технології і переорієнтації науково-технічної діяльності (при цьому вони тісно взаємодіють з науково-дослідними лабораторіями різних рівнів);

б) оцінку висунутих нових ідей з погляду фінансових можливостей розробки і технічного втілення в дійсних умовах;

в) приблизну оцінку рівнів продажів і прибутків принципово нових продуктів.

Таким чином, групи пошуку стають як би сполучною ланкою між дослідниками, з одного боку, і творцями продукту і збутовиками, з іншого. Схвалені ідеї і висновки проведеного ними аналізу повідомляються групам, що займаються безпосередньо розробками й освоєнням нововведень.

Прикладом багатоланкової й інтегрованої організації керування нововведеннями може служити система великої американської компанії ЗМ, що уже майже 30 років поєднує диверсифікацію, зростання прибутку і масштаби виробництва з розвитком і стимулюванням внутрішніх венчурів. Особливостями цієї компанії є, по-перше, формування внутрішніх венчурів поза залежністю від визначеної сфери діяльності (продуктного відділення), тобто не зрізування нових ідей з найбільш сильними сторонами діяльності фірми, а заохочення внутрішньої конкуренції проектів нововведень для забезпечення більш стійких позицій на ринку; по-друге, високий ступінь підтримки розробки нововведень з боку вищого керівництва; по-третє, розмаїття внутрішніх джерел фінансування таких проектів; по-четверте, установлення таких показників діяльності "центрів розвитку сфери бізнесу", що не залежать на першому етапі впровадження нової продукція від рівня продажів, а орієнтують центри лише на захоплення "ринкової ніші", що згодом використовується як основа для майбутнього розширення ринку збуту; по-п'яте, своєрідна система найму, а не призначення інженерно-технічного персоналу в центри, що дозволяє розвити зацікавленість і підвищити відповідальність співробітників, а в кінцевому рахунку підсилити експлуатацію їхнього інтелектуального й організаторського потенціалу, а також поліпшити добір перспективних ідей; по-шосте, особлива система стимулювання "продуктових бригад", керівників "центрів" і окремих співробітників, що орієнтується на кінцеві ринкові результати. Таким чином, приклад ЗМ показує, що реалізація активної стратегії захоплення нових ринків збуту наукомісткої продукції здійснюється через створення комплексного організаційно-економічного механізму, що зв'язує реорганізацію зі зміною у фінансуванні, підборі персоналу і стимулюванні як цілих підрозділів, так і окремих співробітників.

Важливе значення в наукомістких компаніях надається тим підрозділам, що здійснюють не тільки внутрішньофірмові функції, але і зовнішні зв'язки, у тому числі зі споживачами і замовниками їхньої продукції. Останнім часом для їхнього позначення з'явився термін – "підрозділи, що поєднують границі господарської діяльності" ( boundary spanning units - БСЮ). Створення таких підрозділів відповідає сучасному підходу, що припускає формування гнучких організаційних структур, завдяки яким забезпечується можливість швидкої адаптації до змін зовнішньої для компанія середовища. При цьому дані підрозділи виконують роль свого роду "буферів" між стабільним організаційним "ядром" компанії і швидко мінливими компонентами зовнішнього середовища. Буржуазні фахівці вважають, що саме БСЮ можуть стати ефективною формою керування нововведеннями, особливо тих, котрі ініціюються поза фірмою-виробником.

Приклад діяльності БСЮ можна знайти в одній з американських фірм (обсяг продажів 100 млн.дол.) , що виготовляє рентгенівську апаратуру для медичної діагностики. У нових умовах господарської діяльності, зв'язаних з посиленням ринкової орієнтації фірми, з переходом на розробку принципово нової, більш складної і дорогою продукції (застосування ЕОМ у рентгенівському устаткуванні), було виявлено, що співробітники підрозділів збуту й обслуговування цих продуктів не володіють достатньою технічною кваліфікацією для успішного їхнього впровадження на ринок збуту, передачі проектувальникам спеціальної інформації від споживачів і координації роботи з останніми (особливо у відношенні ходу розробки, умов закупівлі і використання цієї апаратури).

Керівництво компанії прийняло рішення про створення тимчасових БСЮ у відділі реалізації продукції для забезпечення продажів і обслуговування саме цього устаткування, укомплектування цих підрозділів технічними фахівцями різного профілю і проведення в них технічної перепідготовки колишніх співробітників. Вивчення діяльності БСЮ показало, що одним з найважливіших факторів ефективності є підтримка постійних контактів з технічними фахівцями компаній-замовників, аж до введення їхніх представників у БСЮ.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19